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中国文化的精髓是“天地人”三者合一。流程管理2.0的三大价值也在于此。

无论在流程管理专业论坛上，还是日常接收的咨询案例来看，很多公司一开始启动流程管理就决定做流程规划的不在少数。

流程，是资源配置的时空动态关系组合，是决定结果是否达成初始目标的唯一因素。如果将结果之外的所有事物都归纳为过程的话，那么流程正是经过实践证明之后相对固化的一种过程。

国内部分优秀企业开始推行“精益生产方式”，但不少企业最终不了了之，效果不尽人意，原因何在？

“大象”中国移动在快速成长的过程中一直存在一种隐忧，即缺乏有效的集团客户端到端的技术支撑。

最近在一个大型集团流程梳理过程中，发现集团流程梳理，和单体企业的流程梳理，有一些不同的地方。

设置流程单位成本有三个关键点：恰当选择流程、选择流程工作量、向各流程归集费用，以下讨论各关键点要注意的问题。

高层视角、全局高度、系统化、体系化这类的词汇已经成为多数职业人士挂在嘴边的口头禅了，并正逐渐取代以“做好份内的事儿”、“向雷锋学习”这些更为“通俗”的词汇。

管理指标已经成为量化管理的一个基础，企业内部多多少少的设置了一些指标，以辅助管理。最常见的莫过于绩效考核指标。

无论是企业自身还是其他企业遭遇某某危机时，都需要运用“透视视角”和“全局思维”，透过现象看本质。

要在中国的企业内执行真正意义的BPI，则需要在企业内建立系统化、体系化的业务流程管理机制，也就是管理领域所提及的BPM。

从对华为公司设置的“流程与IT管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的CIO正在重新定位IT部门责权，探讨IT部门进行流程管理的可能性。

流程是企业管理体系中最基础、最重要的部分，不论企业大小，流程一直就是存在的。

据Gartner分析师所述，业务流程管理实施人员需要考虑现有企业服务总线(ESB)用来通信的各种方式。

“新流程是否正确？可否发挥效力？能否创造价值？”这是很多老总在做企业流程梳理之前、之后最为担心和关注的问题。