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在本系列文章之《流程绩效评价的必要性》中，我们已经论证了流程绩效评价的必要性。对于那些已经有健全的流程管理体制的公司来说，建立全面的系统的流程绩效考核体系是完全有可能的，而对于那些刚进行流程管理或体制不是很健全的企业来说，大而全的考核体系不仅不能产生预想的效果，还可能成为企业的负累。

随着技术环境和市场环境的不断变化，现代企业面临越来越多的不确定因素。面对这一不可逆转的趋势，企业有必要持续提高自身的灵活性。提供企业灵活性的一个有效方法，就是将企业的管理中心从传统的职能部门的权威控制向对业务流程的持续改善转变。

随着三大运营商3G的大规模商用、全业务运营的开展以及即将开展的三网融合业务，运营商必须进一步提高市场响应速度。

笔者近期在给S集团做组织咨询工作。在梳理企业组织结构和岗位职责时，碰到了这样的问题：该企业的企划部和市场部是分开设立的，其中市场部从属于营销总部。而企划部在职能上和市场部有很多重叠冲突的部分，职责不明、授权不清的状况已经持续多年。职能交叉必然导致推诿扯皮，运行效率低下。

在为企业做流程管理项目的时候，我们经常会反复的给企业流程经理灌输这样的一种思想：流程管理，并不仅仅是把流程图画出来，装订成册就结束了，流程管理其实可以做的更多。流程管理实际上是一种建立在流程基础上的管理体系，是从流程入手，借助流程这个平台将各种管理方法结合在一起的管理模式。

19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。

之前看到有关方面的一篇报告，称我国国有企业在应用ERP系统方面已投资了数百亿元人民币，但是应用成功率不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几。

其实一个完整的流程图包括最基本两个“流”：一个是动作流，另一个则是信息流。流程表单则作为信息流程主要传递的工具。

面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体。”

流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验。

当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢？流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢？

在党的十七大上，胡锦涛总书记提出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力。”这是在提出两化融合理论后，再次将焦点聚集到装备制造行业。

我们知道，企业的任何资源都是相对有限的。在这个前提下，一旦企业根据自身能力确立了执行的目标并将目标分解为任务之后，那么执行的流程（处理问题的方法和途径）就显得非常重要了。

针对某一个流程优化项目，已经有了“流程优化六步法”。如果存在多个流程优化项目同时开展，又该如何管理呢？

ERP时代是以数据为核心，随着目前市场环境不断变化的话，ERP的一些弊端逐渐显现出来。