流程优化

面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体。”

流程绩效测评指标的设定需要从流程的目标开始，即在流程建立或者优化之初要考虑，通过这个流程如何促进相应业务的改进。

流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验。

在党的十七大上，胡锦涛总书记提出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力。”这是在提出两化融合理论后，再次将焦点聚集到装备制造行业。

针对某一个流程优化项目，已经有了“流程优化六步法”。如果存在多个流程优化项目同时开展，又该如何管理呢？

项目关闭工作的好坏会直接影响项目最终效果。那项目应该如何关闭？根据流程优化项目的一般特点，我们总结出一套方法。

很多人都认为，一旦新流程上线项目组的工作就结束了。这绝对是一个非常大的错误，虽然我们也曾经犯过同样的错误。

目前发达国家建筑公司90%以上的项目都采用软件进行管理，而我国建筑施工企业信息化起步比较晚，到目前实施信息化的企业还不到10%。2006年，中国社会科学院信息化研究中心发表报告说明我国大多数施工企业的信息化还是处于项目管理级，只有极个别的企业发展到企业管理级。

任何一个IT规划必须是体现企业战略驱动业务，业务驱动IT，业务和IT规划要匹配和融合，根据业务和IT的策略原则，又需要对规划的内容进行组合分析，形成具体的路线图规划和实施计划。

企业机构组织变革、重组的目的是为了提高组织效率。组织变革在实践中被理解为政治斗争，是非常错误，也是非常危险的。

也许有些人认为IT方案的设计与开发应该归类到配套方案的一部分。其实，这么认为也没错。但我们为什么一定要分开呢？因为，我们认为IT系统作为保证流程执行的两大利器之一，IT不再仅仅是一个技术工具，更是一种强有力的管理方法。我们鼓励所有的流程优化方案都考虑尽可能落实到内部信息系统中，这对于优化后新流程的执行绝对是一个有力保障。当然，我们这里不想长篇大论讨论有关如何……

不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。但是，并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展，现实中往往滞后、混乱，不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而起到制约作用。

往往我们在做流程优化项目时,不少企业员工对流程管理缺乏必要的认识,使得他们存在对流程优化存在不同的心态。

新流程设计流程优化的方法很多。我们这里把常用的集中都介绍一下。但这并不代表同一个项目你必须用到所有的方法，更不代表你必须“按部就班”地套用这些表格。 在刚开始接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发现了万能钥匙一样兴奋。而且要求每个流程优化项目组在新流程设计时必须运用这些表格。后来，我们发现没有一个项目完全按照这些方法去运作……

现状流程描述 还记得“盲人摸象”的故事吗。如果想要优化一个流程，应该首先从“还原流程”本身开始。对现状流程的分析及诊断可以使用《流程梳理分析表》，只是在流程优化项目中，不是大而全的梳理，是紧随项目目标（具体要解决的问题）、有所侧重地展开梳理。如果现状流程已经非常明确，完全可以跳过此步骤，直接拿流程制度讨论即可……