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不能总在办公室对着电脑中的制度文件做研究，那样的纸上谈兵往往导致缘木求鱼。流程文件会有相当程度的美丽而虚假。

就我听到的最为形象的一个比喻则是，在脱离SOA协助下的BPM如同一个将一只手捆绑在背上的人努力想要去达到的目标。

流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的。

A企业刚刚经过改制，又将面临业务流程的变革，他们该如何应对这双重变革呢？“林副总，财务部刚刚来了电话，好像很紧急，让您赶紧回个电话过去！”林羽山刚从合作方S集团回来，正为合同谈不拢的事情犯愁呢，他的秘书Linda就风风火火地告诉他这件事情。“行了，知道了！肯定又是资金短缺的问题，他怎么自己不去找银行谈，每次都叫我想办法。&……

要真正能够做出组织级的正确决策，那么支撑这个决策的信息就必须也是组织级高度上的，而且是真实和全面的。

“王顾问，你到一个企业，一般从哪里观察，可以看出一个企业的流程管理得好不好”？——三个答案。

流程的改善涉及到人员职能分工的变化，组织结构的调整，需要强有力的支持，这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。

一位帮助客户实施BPM的工程师给我讲述客户那边的BPM系统没有帮助客户解决问题,大家不愿意使用。要不是老板拒绝签纸张的申请单，可能大家都不会使用。我当时挺吃惊的，心里也在细想是不是BPM系统的问题让客户不能正常使用，或者说程序设计过程中有Bugs客户意见比较大呢？但反过来一想，Ultimus BPM经过近14年的稳步发展，而且进入中国市场已经有了一段时间，虽……

从变革的角度，我们可以认为，企业只做两件事情，其一是经营，其二就是变革。

自认为很完善的流程图未必能解决困惑，体系不完备的时候是痛苦的，得到厚厚的200P的流程文件后，却是快乐并痛着。

设计面向流程的绩效有两个前提：管理水平达到一定的程度；高层每个人以及HR人员已经到了“见了流程格外亲”的程度。

向管理要效益，通过持续改进提升企业管理水平，提高企业的竞争力是每个企业都追求的目标之一。目前各种管理体系曾出不穷，都声称能解决企业当前面临的各种问题，企业也是病急乱投医，纷纷引进各种管理体系。但是当企业开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决，各级管理人员为了应付各项管理体系的要求，疲于奔命。为什么企业的目的是提升管理水平，实际结果却是局部改……

预算规划除要能达到成本控制的目的，也需提供策略情境模拟，事先分析企业决策的成本效益及获利情况，提供更佳决策信息。

要推进流程管理，一定要签订一个和咨询公司的合同、咨询顾问进场咨询吗？一定要一把手带队成立一个流程推进领导小组吗？下面这个实例说明不是。这个实例的具体做法是：一、两三年前，AMT顾问讲师给该企业做了流程管理的理念培训。二、2007年，该企业围绕流程管理，开展“面向行动的学习”。具体分为四个阶段。中高层培训阶段：对高层、中层分别进行培训。……

日前到一小馆子吃饭，饭菜味道一般，没有特别令人回味之处，但是他们餐馆的布局和一套号牌看板却值得借鉴。 这个小馆子门面不大，有三层，每层楼大概可以坐下20-30人，专卖快餐。进门左边墙上是一幅巨大的快餐单，分了几个系列，每个系列品种不多，字够大，即使稍微有些近视的人，不用眯眼睛也可以看的清楚。紧挨着快餐单就是配餐窗口，所有的饭菜都是从这个窗口配出送到客人桌上。……