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一定是要梳理出一套承载了所有管理体系要求的端到端的整合的“业务流程”。只有这样的“业务流程”才能确保企业的员工能非常清晰和全面地知道应该如何做事，才能为实现业务流程管理的后两个环节，即所谓的“管起来”和“持续优化”打下坚实的基础。

助企业实现了项目管理和流程管理的统一，使得整个项目的实施全过程都可以在透明的状态下运转，便于随时进行调控和变更，并且能够方便的提炼数据。

针对于企业业务流程管理致力于为全生命周期的流程管理提供丰富的辅助工具与开发平台，以便企业定义战略， 找出改进空间，并且保证稳步变更业务流程。

根据制造行业的分析，并根据信息化建设目标与指导，真正要解决以上问题，特别是过程化的管理，则需要一套 工作流软件作为载体，将业务数据扭转起来，实现网络电子化管理。

实现跨部门跨系统的流程管理，克服传统工作流平台遇到的问题，从而在组织内部做到严密的权限控制、审查、记录，符合内部审计要求。

BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。通过对企业内部及外部的业务流程的整个生命周期进行建模、自动化、管理监控和优化，使企业成本降低，利润得以大幅提升。BPM的推出，是企业管理理念的一次划时代飞跃。

BPM取得成功除了技术因素之外，还需要员工的相应转变。所谓"流"程，它是一个动态的过程，很多节点连在一起。而国内大多数企业员工工作时，都把自己看作是一个孤立的点，好像谁和谁都没有关系。

一般来说，认识“持续流程优化”可以从四个维度展开。

国内领先的“管理+IT”咨询公司AMT集团的价值观中，“共享”是核心，但是这个价值观并非停留在口号宣传上，而是将一系列能够体现“共享”导向的动作，分解入企业各个流程中，从而实现对员工价值观的灌输。

BPM是一种全面管理技术，用来合理化业务实践和工作流，从而更好地服务客户，并达到业务目标。

流程对于企业的ERP而言，犹如大厦的基石，只有当企业具备了丰富的流程知识，对IT环境下的流程特点有了清醒的认识，才能在上马ERP时得心应手，在进行流程重组时找到一个标准，并在重组后得到一个适合现代管理思想的流程。

企业业务流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标，通过系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。

星浩资本CIO吕秋余表示，和H3BPM的合作，源自于IT圈内一位资深CIO的推荐。对方形容中国的BPM业界中，卧龙和凤雏，得一可平天下，而H3BPM正是这位CIO口中的卧龙或者凤雏。

H3BPM在石油石化行业精耕细作，同国内多家重点石油石化企业展开合作，成功构建了开放的、集成的、面向未来的一体化流程管理信息化平台。

虽然企业信息化战略有助于提高企业的管理技术水平，但是盲目的实现高技术、高管理，无疑会提高企业的管理投入，而较大的投入是否能取得应有的成效呢?如何规划企业信息化流程?这些都是值得深入研究的焦点话题。