ERP实施

在一个ERP项目启动之前，我们是否可以将“人”的要素中许多变量变成常量呢？

如今的冶金企业纷纷上马ERP系统，试图给面临极度竞争压力下的企业找一服灵丹妙药，使企业能够迅速改善管理现状，降低生产成本，快速提高市场竞争力。ERP到底能给我们的企业带来什么？看完本篇文章，你至少会了解到ERP系统给企业成本管理体系所带来的影响和变革。

ERP项目实施对于企业来说是一件大事，ERP业界一直有“三分软件、七分实施”的说法，ERP软件产品与企业流程之间磨合的如何，就全凭软件项目的实施水准了。

ERP作为一种企业管理软件，用它来管理企业的各种资源，是提升企业管理的利器。如果说ERP选型重在知己知彼，选择一套最适合自己的信息化解决方案，那么ERP实施则重在细节控制，使这套方案完美落地。为此，ERP实施期间企业必须做到“数据准、流程清、规则明、操作熟”！

案例中出现的问题在于没有正确认识ERP软件与ERP系统的区别，没有认识到从ERP软件到ERP系统还有一个软件实施，进行软件产品成果转换与传递的过程。

实施ERP并不只是购买和安装一套软件，在正式运行之前有很多工作要做，基础数据的收集准备就是一项很重要的工作。

在这30年中随着ERP的不断发展，ERP实施顾问的角色也逐渐实现了从保姆式实施到导师式实施的转型。

传统的仓库管理以结果为导向，过程往往是黑洞，万一下游出现质量问题，要在成堆的纸质单据中查找原因和责任更不敢想象。

在实施ERP前，必须让企业员工用ERP的思想去应用ERP，绝不能“新瓶装旧酒”，这是成功应用ERP的基础。

在一个制造企业中，制造产品通常会用到很多的物料，这些物料按照BOM（Bill of Material，物料清单）的说法都叫做子件。产品的子件中有些是需要采购的零件，有些是需要制造的部件，制造这些部件还需要其他的部件或原材料。某些企业把一些部件送到外部的协作单位去，让他们加工好之后再拿回来使用，这种方式一般称为“外协加工”，也有企业称为……

受大型企业集团自身管理层级多、公司数量多等因素的影响，大型企业的信息化复杂度远远超过单体企业。为了更好地对下属企业进行管控和发挥集团的协同效应，大型企业集团的管理具有“分层管理与纵向管控”的特点。

顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。

为什么ERP系统发展到现在，仍然有这么多的中小企业上了ERP项目效果不明显，甚至以失败告终呢？

由于各种原因，ERP实施中会遭遇到项目危机，给甲乙双方都带来伤害。怎样使项目起死回生，转危为安？

在实施管理信息系统所需进行的所有代码编制工作中，物料代码是最关键也是最重要的一环。