长江三峡：从“数对人头”到“决策参谋”的转身

    1918年，孙中山先生在《建国方略》中便提出了建设三峡工程的设想，直到2003年三峡工程开始真正输出能源电力，有关三峡的规划与设计被几代中国人反复回味、畅想。这个被赋予了“中华民族伟大复兴”含义的工程，从立项伊始就得到了社会各界的广泛关注，不仅在中国工程建设史上空前绝后，即便是放眼全球，能够得到这样礼遇的大型工程也屈指可数。

    原因很简单，三峡工程一旦上马，带来的社会效益和经济效益都不容小觑。滔滔江水下同样涌动着复杂的现金流和信息流，能否驾驭好这日夜不舍的数字化洪流成为整个三峡领导班子的核心问题。

    2003年，随着三峡工程开始发电以及其后的长江电力上市，三峡工程成为了真正意义上的企业。人力资源管理的重要性也随之凸显。如今，该公司全面负责三峡工程的建设与运营，现已发展成为有近万名职工、业务包含工程建设、电力生产、金融服务、多种经营等四大板块的集团公司。

    刘良，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称“长江三峡”）人力资源部员工管理处处长。当2005年得知自己被公司领导委派到人力资源部门工作时，刘良就已经清醒的意识到了人力资源部身上的责任，“2005年是变革年，很多人力资源政策要梳理，管理制度要修订，管理流程要编制，标准要统一。问题也来了，很复杂。传统的人事管理必须升级，满足人力资源管理，企业管理，和集团化管理的要求。”刘良回忆说，“也就是这年的春节前，我们和用友合作，原因很简单，没有e-HR不行。这也是企业内在变革和外部环境的需要。”

    人力资源集团管控，从“数对人头”开始

    2004年以前，尚处在项目法人阶段的中国长江三峡工程开发总公司主要聚集了三个时期的员工。第一批是从全国抽调的50～60年代参加工作水电界的精英，第二批是恢复高考后80年代初期毕业的大学生，第三批是三峡工程开工前后招聘的学生。“当时公司人数很少，只有不到600人，为三峡工程开工在一起奋斗了多年，总公司领导对所有员工都比较非常了解，人力资源相对简单。”刘良回忆。

    但是2004年以后，随着长江电力上市，长江三峡由工程建设转向电力生产和工程建设并举阶段，企业进入了法人阶段，作为集团企业，国资委进行经营业绩考核，企业需要多少人？花费多少人工成本？劳动生产率是多少？人工成本占主营业务收入的比重是多少等等，都是公司团队需要考虑的新战略问题。

    另一方面，长江三峡的业务也日益庞杂起来，逐步覆盖了电力生产、工程建设、资本运营、风力发电、煤化工等行业，经营地点以长江为主线，全国展开，相对分散，同时还扩展到了国际市场。跨行业、跨地域的业务市场使得管理信息化迫在眉睫。

    2004年底时公司领导决定必须上马信息化系统。

    刘良回忆，上系统的决策过程很简单，集团领导非常爽快，以人力资源部为核心迅速成立了领导小组，由集团高层亲自挂帅，抽调了最得力的干部。他坦言，最初的目标就是数对人头，发对工资。选择职工利益和企业利益作为出发点最容易切入。

    不过这只是第一步。人力资源部要的更多。“数对人头、发对工资只是基础。接下来，我们还要支持业务重组，通过流程再造，突破时间和地域的限制，形成集团化管控，优化人财物和信息资源的配置。最后，以系统为手段、以绩效为导向，向管理要效益。比如凡是上一个模块，在实施过程中，我们就和业务人员一起研究，能否带来劳动生产率的提高，能否降低成本，能否为各个层面的系统用户带来好处？总之上系统是为了解决我们管理的问题。”

    参与决策：挑起大企业的大责任

    “我们目标是打造国际一流的大型清洁能源集团，实际上我们HR信息化的很多压力不是来自于外部，而是内部，我们自己想做最好的，一流的清洁能源集团”。刘良说。

    事实上，长江三峡的想法正和国资委对于央企的要求不谋而合。国资委主任李荣融在今年博鳌论坛上对央企的经营管理提出了“四个必须”，即：公司治理必须有新进展，企业组织构架必须进行重大改革，企业信息系统必须重新升级，员工队伍素质必须有新的提高。

    有数据显示，央企目前的总员工数在780万人左右，这780万人创造了10万亿的GDP，占到GDP总量的40％。央企的人力资源建设与改革，不仅关系到国有资产的保值、增值，更与整个国民经济息息相关。

    “大企业更有责任挑起稳定经济的任务。国资委所监管的央企不仅要应对好当前经济危机，更要着眼中长期的发展。”李荣融曾经这样对媒体表示。

    作为大型央企的典型代表，长江三峡感受到了更高管理层的良苦用心。“跟民营企业比较，央企集聚了更多的精英，当然也对人力资源提出更多的要求。人才的开发，人才的激励等等都是长江三峡必须考虑的长远问题。”

    长江三峡认为，现阶段企业正在由人力资源管理向战略性人力资源转变交叉的过程。这是内在的需求。这个过程中，企业人力资源管理部门在企业中的角色也在发生变化。刘良笑言：“原来领导怎么说我们怎么干，现在可以为领导提供更好的决策支持。”据刘良介绍，现在人力资源部门发挥着越来越重要的作用。上项目首先要考虑人的问题，分析人力资源成本、人员配置问题。企业的兼并重组会议也一定会请人力、财务部门参加，俨然已经是企业的战略组成部门。

    “人力资源部门是助手、是参谋，它参与决策。”刘良这样描述当下人力资源部门扮演的角色。“e-HR对提高管理效率、降低管理成本、提高管理质量大有帮助。传统的人力资源管理向现代人力资源管理的转变，首先是需要一个基础。否则靠人脑、手工来做，是不能做到的。应该说与IT的结合是现代人力资源管理的标志。”

    跳出系统看系统

    长江三峡e-HR项目建设，历经三个阶段，各阶段特色明显——“数对人头、发对工资”、“抓两头、促中间”、“讲服务 、强管控”。

    随着2008年4月，长江三峡e-HR项目的验收，长江三峡的人力资源管理平台初具规模。“数对人头，发对工资”是基础。“抓两头，促中间”是做机制。“讲服务、强控制”是搭平台。结合人力资源KPI实施，建立HR核心指示体系，搭建“以效益为中心”的人力资源工作平台，才是终极目标。

    “以效益为中心，包含着提高工作效率和劳动生产率，挖掘管理效益、合理配置人力资源，提高员工能力和调动员工积极性三个层面，”刘良解释说，“期间，长江三峡借助e-HR项目的建设过程，将IT网和HR网两网合一，形成集团化人力资源管控模式，并利用系统复制管理标准，实现高效扩张。”

    “e-HR系统归根到底是为了满足我们的人力资源管理需要，服务于企业的集团管控需要。”刘良分析说，“一定要跳出系统看系统。系统设计是哲学思考的过程，系统设计就是做概念，做推理，做判断。”

    也正是按照这样的思路，长江三峡和用友才能在实施过程中，不断磨合，互相配合。对系统模块进行优化、完善，以达到长江三峡不断提升的管理需要和集团管控需要。

    在开发完善系统后，信息化应用也进一步延伸，比如档案模块的开发。作为一家拥有9000多人的大型央企，对员工党团信息、任职记录、工作信息等档案管理有着非常高的要求。为保证系统信息的准确性与纸质档案材料内容的一致性，长江三峡提出了档案模块的开发需求。目前，长江三峡的人事档案管理实现了信息化，纸质档案和e-HR系统信息同步更新，系统数据更新自动触发档案缺件并生成的档案目录，通过档案目录挂接电子档案，真正形成了电子化人事档案。

    目前，e-HR系统已经成为长江三峡不可或缺的集团管理平台。集团各级领导可通过综合查询系统获得有关人力资源现状和异动，人工成本等关键指标，为各级领导提供了管理和决策支持，使人力资源管理与企业运营息息相关。人力资源管理人员可通过e-HR报表对本岗位的相关业务进行统计分析。人员基础信息数据库为集团编制控制和人力资源规划奠定了良好的基础；劳动合同签订情况通过系统实时反映，为集团贯彻劳动合同法检查提供了有效的手段；对薪酬、福利等相关业务进行了规范，保证了集团相关人力资源政策的贯彻执行。通过e-HR系统推动人力资源信息化，公司总部能实时、有效、全面、准确地掌握全集团的人力资源信息，集团管控能力得到进一步加强。

    记者观察

    在管控中蜕变

    文/王佳

    与管钱相比，管人更难。在国有企业管人，似乎是难上加难。同时，国有企业的人事部门，一度给外界的印象也是观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费等。

    所以当国有企业一旦投向市场竞争的滚滚洪流之中，最先面对冲击的恰恰是人事部门与用人机制。

    从人事部门转化成人力资源部门的过程，对于央企来说，不单单是名称的转变，更是角色的转变，乃至重新定义自己核心能力的过程。事实上，人力资源报表已经成为继资产负债表、损益表、现金流量表之后的“第四张报表”，其重要性日益突出。

    人脑让位于电脑，"神秘"的人事管理走向"透明"的人力资源管理，央企的人力资源部门不仅需要新的观念和思路，更需要新的工作手段和工具。

    从这个意义上来看，没有历史包袱的长江三峡相当幸运。但是组织结构复杂，人员构成众多的长江三峡，仍然有着强烈的信息化动因。 三峡总公司从03连开始发电到04年上市，原来管理一个工程项目，到管理十几个公司，后续还要成立上市公司。长江三峡的业务正在逐步走向多元化，如何在不同领域实现集团管控，已经成为关系长江三峡能否实现跨越式发展的核心问题。毫无疑问，长江三峡的人力资源管理，也经历了新的历史性的挑战和机遇。

    现在来看，如果不采用信息化手段，仅依靠很少的人力资源工作者的手工操作，长江三峡的人力资源工作只会淹没在浩如烟海的数据当中。事实上，长江三峡的HR工作无一不和业务同步发展。

    在开始阶段，只是数对人头、发对工资，看出公司内有多少人，但难于迅速、及时地看出公司人员结构。而人员结构已经成为央企未来的决胜因素，一旦出现结构上的严重偏差不仅影响公司业务的发展，更有可能会给企业的长远发展带来危害。对于长江三峡这种特大型的央企来说，这种危害会随着业务的发展，而成几何倍数的增加。

    第二个阶段，抓两头、促中间。这是07、08年做的工作。抓两头，一个是怎么录入数据；第二是通过各种数据为员工提供服务。长江三峡解决的是标准问题，没有标准就不能确定对和错，就不能进行统计分析。有了统计分析才能为企业的员工进行服务。

    第三个阶段，要讲服务、强管控。一个是为各级管理人员和员工提供实时信息服务；对人力资源状况进行监控，实时掌握人力资源的状况。对于长江三峡而言，对整个集团干部的管理也就是实现了对业务进行监控。通过人力资源表格的调入、调出、离职等等业务进行实时监控，也可以同步提取考核数据；对人工成本进行监控，对系统人事数据和财务数据进行管理和监控。

    如何发掘人力资源系统的价值，长江三峡归结为以效益为中心。在长江三峡扩张到9000人的时候，人力资源部门仍然维持100人的规模，但是人力资源工作却依然准确，高效的运行。

    金融危机不期而至，再加上中国经济的结构性调整和经济周期的驱动，今天的企业处在一个高度不确定的环境之中，风险无处不在，无时不在。国有企业发生的一系列重大风险事件告诉我们：在企业的所有风险中最大的风险就是人的风险。管住了人，也就管住了风险。

    人力资源信息化的上马帮助长江三峡控制住了潜在的风险，就像长江三峡人力资源部处长刘良说的那样，传统的人力资源管理向现代人力资源管理的转变，首先是需要一个统一的技术平台，否则靠人脑、人工来做，没戏。

    从这个层面而言，与IT的结合后，实现集团层面的管控是现代人力资源管理的标志，亦是国有企业全面实现市场化蜕变的标志。

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