企业创新要挖掘看不见的信息

    很多公司想要开发那些正在蓬勃发展的市场，例如中国、印度、巴西和俄罗斯。不过，它们只是对产品做了一些微调，就把自己在传统市场上成功的东西，嫁接到这些市场上，其结果可想而知。

    要满足一个新市场的需要，不仅只是做做市场营销，它还是一个重大的商业挑战。要成功地应对这个挑战，必须观念开放，愿意倾听，并且在产品、品牌、广告、分销体系、供应链以及有关新市场的其他方面，进行深入探究，这些信息是创新的来源。

    “全视角”法则

    诺基亚早期在开拓印度手机市场时，发现不能只是对产品做一些微调，而是要建立一个全新的业务模式。

    诺基亚的高管明白，印度是一个庞大的手机市场。公司在1996年关注这一市场时，印度只有1%的人有手机，大部分人在传递信息时，靠的是自行车，有的人干脆几个月不与家人联系。于是，诺基亚派驻印度的团队开始设想移动通信对印度人的重要意义。

    但是，诺基亚在设想这种可能性的时候，并没有想当然地去做，而是从零开始了解印度市场。这个团队虽然也有来自美国加州和荷兰的诺基亚员工，但更多的是印度当地人，因为当地人能够更好地了解当地人的偏好、价值观、习惯和文化。

    诺基亚在努力了解印度市场时，也做了另一方面的努力——确保印度员工对诺基亚有准确的了解。为此，公司把这些员工送到芬兰，接受为期数周的密集培训。诺基亚的首席技术官特罗·奥贾佩拉说：“我们把员工送到总部去待一段时间，目的就是让他们在公司里认识一些人，了解公司的文化。他们是从外部招聘来的，这样，他们回到工作中去，就不仅与当地的文化有深厚的渊源，而且血管里也流动着诺基亚的文化，也就是同时具备全球化和本地化的视角。”诺基亚的高管和产品开发人员还经常造访印度分公司，进一步巩固了那里的诺基亚文化。

    诺基亚很早就明白，把手机送到印度广大民众手里将会是一个很大的挑战。那些销售耐用消费电子产品的大零售店，不愿跟刚刚萌芽的手机市场沾上边，因为每台手机的利润额太少。奥贾佩拉解释说：“我们认识到这个市场是多么的不同。要想涉足这个庞大的市场，我们的整个业务模式，包括价格、价值主张、产品设计以及营销和分销等，都必须重新设计。”

    诺基亚找到了HCL公司帮助自己克服分销这个问题。HCL是印度的一家个人电脑制造商和分销商。HCL认同诺基亚的观点：手机必须考虑消费者的承受能力，而且分销应远不限于那些卖高价电子产品的传统门店。HCL公司因此成了诺基亚真正的合作伙伴。许多公司两三年就换一批分销商，但诺基亚与HCL之间的合作关系一直没有改变。

    诺基亚在印度的业务开发团队，在大量走访当地消费者之后，很快明白需求是千差万别的。他们最后得出结论——手机还要能做闹钟、收音机和手电筒用。用诺基亚印度销售副总裁希夫·希夫库马尔的话讲，就是“底端市场上的数字融合”。

    手机价格最初定在50美元，在2007年年末降到了约20美元。这个价格让诺基亚既能为印度消费者提供他们想要的手机，同时又能获得可观的利润。正如诺基亚CEO康培凯所言：“有些人希望通过优化来降低在发展中市场上的价格，但是你需要的可能是投入更多的钱去开发和生产出更好的产品来。”

    诺基亚如今在印度手机市场上是一枝独秀，遥遥领先于竞争对手。它在印度建立了工厂和研发机构，以便进一步缩短产品的创新周期。另一方面，深入印度市场也为它带来了持续创新的机会。

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