要“变新”，先“变心”——读《变革之心》

《变革之心》通过34个真实案例的戏剧性描述告诉人们：变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。

善战之人，取之于势
改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。

道家认为“人法地、地法天、天法道、道法自然”，道就是自然规则，人是效法自然、社会活动规则才能生存，管理要“天为无不为”“道法自然”。儒家则主张“有所为有所不为”、“为政以德”。强调的都是按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。在这些先哲看来，“少就是多”的原则，只要深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合，则“事少而功多”，事半功倍。

文化决定观念、观念决定心态、心态决定行为、行为决定习惯、习惯决定未来。一位心理学家曾经说过：“变革就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让植物茁壮成长。”管理大师德鲁克也曾说过：“管理的本质就在于人性与实践性。”哈佛商学院工商管理教授迈克尔?比尔（Michael Beer）则认为，“转型将使企业按照新的方向进行战略性重组，这意味着组织机构、系统、领导、人员和文化的变革。” 所以，变革成功也要取之于势，势就是人心，势就是人心实践的活动规则。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。找到势则可势如破竹，变革则可顺势有为。《孙子兵法》中说：善战之人，取之于势。

目睹、感受，实现变革

改变人的行为的一个重要方式就是改变他们的感受，即使在那些非常注重分析和量化评估的组织当中也是如此。“目睹——感受——变革”的过程要远比“分析——思考——变革”的流程更为有利。科特教授认为“目睹——感受——变革”的机制是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”（更不是“命令——接受——改变”）的过程来改变自己的行为。心（情感）常常比头脑（思维）更重要，在成功的大规模组织变革中，赢得普通员工广泛支持积极参与的、从下而上的变革总是比高层领导者强力推动、从上而下的变革实施的彻底而持久。

科特认为：“人们必须真切地看到问题或机会的存在，感觉有回应的必要，才会改变自己的行为去解决问题或抓住机遇。” “变革的中心议题是改变人的行为”。要想在组织变革中取得真正的成功，首要条件就是改变组织中人们的行为，而人们行为的背后则是文化。在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式，就是改变他们的感受——即使在那些非常注重分析和量化评估的组织当中也是如此。在成功的大规模组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式，来观察问题并寻找解决方案。

成功变革，八个步骤
如何在当今这个瞬息万变的世界里取得成功呢？是企业战略、公共政策、人才招聘、宣传促销、信息技术、人才培训、市场营销或机构重组吗？当然，所有这些问题都是非常重要的，但对于任何一个组织和机构来说，要想在组织变革中取得真正的成功，首要条件就是改变组织当中的人们的行为，成功的组织变革从心开始。

步骤一：创造危机意识
科特认为要克服变革中的障碍，企业中员工的思想和企业文化是最为关键的因素。只有改变了人们对待变革的态度，引发他们追求变革、适应变革的内在动因，也只有当变革的呼声传诵到组织的每一个角落，真正的、持久的变化才能生根发芽。

步骤二：组织变革团队
有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。

步骤三：构建愿景战略
指导团队会为自己的组织变革，确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景及相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算，这引起虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。

步骤四：广泛沟通愿景
接下来的工作就是将愿景及战略传达给所有的相关人员，在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此更多地释放组织当中大多数人的能量。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。

步骤五：授权实现愿景
通过授权清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使变革无法进行下去。

步骤六：创造短期成果
科特强调“创造短期成果”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心，并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。

步骤七：巩固提升战果
取得一些短期成效后，成功的变革领导者绝不会放松努力。在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时，人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。
步骤八：固化变革成果
通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化（包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念）的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。

AMT 研究院 葛星