上汽的“物流版块”何去何从(下)

2005年12月7日TNT突然爆出，为集中于发展网络物流业务，公司有意出售旗下合同物流资产的消息，成为欧洲所有专业网站上争相报道新闻。CEO巴克称，物流业务每年的营业额达到34亿欧元，预料会在2006年下半年内完成出售。合约物流即第三方物流，主要侧重为某一家客户度身定制的一整套供应链解决方案。而所谓网络物流主要是面向公共用户的物流服务，比如国际快递、包裹等。TNT最先希望放弃的物流业务分别是“In-Nights高科技部件操作”和“货运管理”两部分，两者现时每年营业额分别约3亿欧元和8亿欧元，前者的服务范围主要在欧洲，而后者经营网络则遍及亚洲和欧洲。

因此，当卖安吉天地这个新闻报出来的时候，一大帮记者下意识的就认为这是国际战略在中国的一个反映。要知道，TNT在华涉足的三大领域中，快递方面则落后于另外三大巨头UPS、FedEx和DHL，直邮业务刚刚起步，尚处于市场培育阶段。目前，TNT在中国最主要的品牌和盈利来源是汽车物流（分红？）。所以，消息一出，扼腕声不觉于耳。

但笔者不怎么认为，要知道TNT已经是强弩之末。与德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团（K&N）等物流巨头一样，TNT的诞生也是当年欧洲物流并购大潮的产物。

1981年，荷兰进行了邮电的政企分开改革，建立了邮电公司。1989年，邮电公司上市，政府持股65％。1995年增发股票，政府持股比例降到45％。（现政府股份下降到10％）。

此时的欧洲正进入80年代以来经济增长最迅速的时期。由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功的要素。加之90年代以来，世界上各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为适应这一发展趋势，1996年，荷兰邮电公司以7亿英镑收购了TNT跨国速递公司。随后1998年，实行邮电分营，分开后的荷兰邮政又兼并了十几家大型公司，成立了荷兰邮政集团（TNT POST GROUP，简称TPG），完成了一个地方性的邮政公司初步由连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团的过程。

2001年，对于TPG来说是值得记忆的一年，标榜挽救饥饿的U2音乐发烧友巴克接替斯基玻维出任CEO。这一年中不但TPG的规模化进程走到了极致，2001年-2002年就涉及到17宗收购和结盟活动。这些并购使得TPG通过更大的规模经济降低了成本，并且成功的防止了其他竞争对手的恶意收购。另一方面，阿尔卡特的物流单子的签署也给了TPG进军企业物流市场的信心和经验。

自此，TPG开始在邮政的基础上，大力发展物流和快递业务。2001财年100亿欧元；2003财年119亿欧元；2004年销售收入126亿欧元。TPG走上了一条快车道，也逐渐成为欧洲物流市场上一个不可或缺的力量。

但进入04年以后，全球物流、快递市场逐渐分划为以欧洲为代表的成熟市场和中印为代表的新兴市场。并购速度一下子加快很多。英运、MENLO、BAX等老牌品牌先后被并购。盘子不大，业绩不错的TNT自然也被人盯上了。

2005年下半年，就传出了UPS要并购TNT的消息。传闻自然不会空穴来风。06年1月， 据大公报报道，德国私人资本投资者兼瑞士德迅物流前高层捷巴，有意收购荷兰TNT环球快递，并会于数周内公布详情。报道称，捷巴早在05年11月已表示，对TNT环球快递的物流业务感兴趣，并计划在本年内提出收购建议。市场消息指，美国联合包裹、日本邮政和法国邮政均有意加入竞购。

应付别人收购最好的办法有三：主动做大、保持高赢利来取悦股东、保持高现金来打收购战。TNT本质是想走前者。04年TNT收购Wilson就是其中最好的例证——TNT集团以23.5亿瑞典克朗(折合2.57亿欧元)完成对Nordic Capital投资公司旗下的全球货运公司Wilson物流集团的收购。该公司总部位于瑞典，在28个国家提供强大的全球货运业务。但随着05年越玩越大，TNT不可能一下子拿出60亿以上的欧元来购买企业。第一条路赌死了。

2004年，TNT在欧洲的销售额中有31%来自邮件业务，在利润中的贡献更高达62%。在快递领域，TNT的业务和效益也在不断提高，利润率已经从1996年的2%左右升至目前的近10%。相比之下，合同物流业务的全行业收益却呈逐年下降之势，利润率已经从1996年的近8%降至现今的3%左右，TNT的盈利水平虽然高于行业平均水平，但也仅是4%多一点。4%的利润率和10%的利润率，你应该选择哪一头？巴克又何尝不想做大呢，但投资者是现实的。

此外，TNT还准备着第三条路，据《金融时报》报道，该公司还宣布将回购10亿欧元(合12亿美元)的股票，这就是为了应付并购战最常见的未雨绸缪。

自然在这种模式下，中国这个新兴市场就不好意思了，自然就不会有太多的投入。我对《商业周刊》讲过，TNT在华的所作所为，都是为了在投入少的时候另辟蹊径追赶对手。就在TNT向全球宣布出售合约物流的同一天，TNT在北京宣布收购华宇物流集团。身为民营企业的华宇物流创建于1995年，具有国内最大的陆路运输网络，在全国所有大中城市拥有1100多个操作站点和转运中心，以及3000多辆卡车。并购华宇的想法，确信是麦肯锡咨询时的建议，但初衷肯定已经被有所改变。要知道，华宇的网络是一张松散的联盟网络（其实早在两三年以前，华宇的发展就遇到了瓶颈。比如他们比较松散的内部管理，下面的分公司属于加盟性质），在质量上根本无法与FEDEX所买的大田快递相比。TNT必须改变自己去适应华宇，才能够发挥这张网络的作用。这可能也是一种无奈。

同时从2004年开始，上海总部设立合作发展部，通过“神州联盟计划”的方式吸引符合条件的合作伙伴，这些合作伙伴可以获得5年的TNT品牌授权，以及TNT快递经营和运作的完整培训；而在二三级城市，TNT用“合作伙伴”的方式快速建网。目前，第一批30个合作伙伴已经正式开始营业。

在以往的优势方面，TNT再次宣布在上海外高桥保税区启用其中国首个生命科学中央转运中心，投资100万欧元建设物流设施，TNT正式进军中国医疗保健领域的网络物流市场。

都灵冬奥会已是最后一次展示TNT其合同物流服务实力的赛场了，但在中国，没有安吉天地之后，TNT的路还比较漫长，如何在少投入的情况下做出篇好文章，这是个难题。(完)

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