企业系统的本质

学习过TOC的人都了解TOC的系统观，TOC的系统观无非就是两条：

1、 CCR挖尽

2、 非CCR服务服从于CCR的挖尽

而且我注意到，大多数学习过TOC的人，都非常认同TOC的系统观。但是，我也注意到，认同归认同，但没有多少把TOC的系统观真正落地的。为何TOC的系统观如此“知易行难”？

沃顿商学院的罗素．艾可夫（Russell Ackoff）教授对系统的研究成果，让我们对企业这个系统有了更高层面的认识。

1、机械系统，构件没有意识，整体也没有意识。如一辆汽车，车没有意识，车的部件也没有意识，系统整体与构件均由设计者决定其表现。机械系统最容易管理。

2、生物系统，构件没有意识，但整体有意识，所以总是整体指挥构件，确保生物系统的整体利益最大化。如人，构成人的器官没有意识，但人有意识，人考虑的总是人作为整体的利益。生物系统较好管理。

3、社会系统，如企业，构件有意识，整体也有意识，整体与构件的想法一致时，社会系统与生物系统一样，也比较好管理；但当整体的想法与构件的想法不一致时，最多的情形是系统整体思考的是整体最优，而构件思考的则是局部最优，系统内耗产生，导致管理困难。

4、生态系统，构件有意识，但整体无意识，导致生态系统总是构件利益最优，对整体利益很少考虑。如地球，地球上的人、团体、国家都有意识，但地球无意识，所以各国、各团队、个人为一己之利破坏地球的事层出不穷。从系统上讲，生态系统几乎必然无法管理。

罗素．艾可夫把是否具有自主意识的能力作为区分系统行为的本质，错认了系统种类必将看错行为本质。

罗素.艾可夫认为，系统行为的本质是：

• 系统由构件组成，结构决定关系，关系影响行为
• 思维产生情绪，情绪影响行为
• 结构惯性会使思维难以改变

回到企业这个系统上。

企业这个系统是社会系统，难就难在系统整体有意识，而构成系统的各职能部门也有意识。

首先谈结构决定关系，关系决定行为。

从结构上讲，企业由各职能部门构成，各职能部门与企业整体之间的结构决定了企业整体与各部门之间的关系，是整体与局部之间的关系；各职能部门与公司整体的关系决定了各职能部门的行为，各职能部门必须围绕公司系统整体目标的实现而行动。这个道理好像所有的管理者都懂。但现实为何往往不是如此？

现实中的企业结构更多的是框架式结构，存在两种主要关系，各部门与公司最高层是上下级关系，各部门之间是平行关系。这种关系就导致各部门对公司最高层之间是指挥与被指挥的关系，上级做决策，下级做执行，平行部门之间谁也可以不甩谁。

要改变行为，就必须改变关系；要改变关系，就必须改变结构。怎样改？

在实践中，我发明了钻石型的企业架构方法。如图：

碳元素在自然界有两种组织星塔，一种是以层型结构组合在一起，构成的物质是石墨，是地球上最软的物质之一，价格也非常便宜。而同样是碳元素，以菱形结构组合在一起，构成的物质是钻石，就变成了地球上最坚硬的物质，且也是价格最昂贵的物质。与石墨想比，同等重量的钻石的价格是石墨的20万倍。自然界总是给我们好启示，架构决定强度，架构决定价值。

我从碳元素得到启发，设计了钻石型企业架构方法。方框里的文字指明各系统的任务，营销系统的任务是“要单有单”，工厂的任务是“要货有货”，支撑系统的任务是“要人有人”、“要钱有钱”等“要啥有啥”的服务；各次系统之间用箭头连接，箭头代表谁服务谁，各职能部门之间是服务关系；CEO则是各职能部门之间的支撑点与连接点，是所有职能部门的总Buffer。钻石型架构与传统的框架型结构相比，有以下几个特点：

服务目标、匹配任务、职责明确、各司其职、自发协作、精简高效

在四海家具、华日家具等项目推行这套组织架构，确实取得了较好的效果。

再谈思维产生情绪，情绪影响行为。

公司作为整体有思维，一定在思考总体最优，但思考的结论一定就对吗？凡是学习过TOC的人都了解，公司最高管理者的思考也不一定对，常常会陷进局部观、成本观、经验主义中去。还有一个系统整体与构件之间常常发生的问题，就是信任，高层不能信任职能部门会按照整体利益行事（常常不赞同高层意见、不执行高层意见的行为就会被看成不顾公司整体利益的行为）。

所以，为确保公司的意识成为各职能部门的意识，公司最高管理者通常会有三大举措：

1、 绩效考核（含正式及非正式的）；

2、 监督稽核；

3、 尽可能只用信任之人。

各职能部门当然也了解应该着眼于公司整体系统利益行动，但存在几个问题：

公司最高管理层的想法错了时怎么办？比如大多数的绩效考核就是错的，在鼓励各职能部门局部观。

限于信息的不充分，各职能部门怎么知道怎样才最符合公司整体的系统利益？

各职能部门的想法就一定对吗？

各职能部门发现自己错了，怎样应对？

为对付公司的行为，各职能部门通常也有四招：

1、 你怎么考核我，我就怎么行动；

2、在可能的情况下，按照自己的想法行动（认为公司的想法是错的）；有时不行动也是一种不认同公司的想法的行动；

4、 万一错了，尽可能掩盖错误；而掩盖错误最好的办法就是把错误推给其他部门；

5、 掩盖不了，就产生负面情绪，反正干不好，不如干得更糟。

企业这个系统难就难在系统整体有自己的想法，组成系统构件的各部门也有自己的想法。如果只有系统整体有想法，没问题，好坏都是公司的头的；如果只有各职能部门有想法，也没有问题，好坏都是各职能部门扛就是；都有想法也没问题，只要想法一致也行。

针对三种情况，公司可以有三种管法：

1、只有公司整体的想法，取消各职能部门的想法，所有的结果由公司最高管理层负责，各职能部门强调服从指挥即可；这意味着考核应考核执行的过程，结果不能由执行者负责；这也意味着监督稽核的都应该是执行过程。

2、只有各职能部门想法，取消公司整体的想法，所有的结果由各职能部门负责，最高管理层不对结果负责；这意味着对各职能部门应该考核公司总的经营结果，公司对各部门稽核的还是总的经营结果。

3、想法必须一致，没有达成共识，就不行动。

管法虽有三种，但优劣明显，第一种有专制之嫌，第二种怕是很容易导致诸侯割据，均难长久。第三种若没有很好的统一思想的好办法，恐怕也是一盘散沙。难怪民主也不过是过半数即算通过。

怎样才能统一公司及各职能部门的思想呢？万一思想统一不了，如何确保在行为层面是统一的呢？

终于明白为什么那么多企业热衷于搞企业文化建设，怕是思想不能统一吧？

谈到统一思想，就必须要谈愿景、使命、管理信仰、方法论。这些东西能统一的话，大概思想也不会乱到哪里去。

如何确保行为层面总是统一的？老外与我们国人最大的差异就是，老外在会议室会争会吵，出了会议室的门，就坚决按照会议决策干。而我们中华民族，似乎在开会时总是不提不同意见，出了会议室则全是意见，当面不讲，背后乱讲；既然我有不同意见，所以不按照会议决议干也是情理之中。这就是中国人，丑陋的中国人。这个劣根性必须消灭。

罗素.艾可夫的最后这句话特别值得关注，“结构惯性会使思维难以改变”，如果要改变思维，就必须改变企业结构；如果不改变结构，就不可能改变系统及其构件的思维惯性。

从某种意义上说，进企业做改善的第一件事，就是架构重组。

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