[原创]TOC生产改善的基础工作

给常州一家机械企业做TOC改善，但来之后发现这里的基础管理非常薄弱，现场管理\人员管理\生产计划\设备管理等都问题很多.面对这么多的问题，如何下手成了我们顾问团队的首要考虑的问题。是跑现场去就问题解问题，这好象不是我们的强项，救火我们不可能救的过管理团队，立即导入TOC的生产管理模式DBR+BM？就好比是地基都没有，如何进行上层建筑。

首先，我以生产计划体系做为突破口。工厂的问题各种各样,按类分无非是人、机、料、法、环等因素，而协调统一这些因素的关键是什么？TOC告诉我们要找核心问题，要找到系统的B。而生产计划就是工厂管理的B。

现在这家企业的生产计划管控相当原始，就是根据客户的订单提前一个与制定月度生产计划，这个月度生产计划是按产品分的，只有一个总量，没有交期时间，只有一个顺序。车间根据这个非常模糊的计划，自己根据生产状况有很大的调控权，物料在投入现场后，基本上考主任在现场指挥。所以，生管计划只给生产主管参考，生产主管现场指挥员工，整个生产计划无法精准化，基本靠经验和感觉在管理。

根据这家企业的实际情况，我给生管做了生产计划的培训，要求：

1、所有订单要有编号。

2、改月度计划为每日动态预计划。

3、要将大订单拆分分小工单，每个小工单原则上一个最小移转批量。

4、按照出货的优先顺序排列出预计划。

5、预计划只是指导生产准备和物料供应的作用，只有真正投到现场的工单才生效。

6、每个工单要有交期，并细到各主要工序。

7、如果安线生产，则按线排生产预计划。

8、如果有急单或有变化，只要没有投料或采购物料就可以直接在生产预计划中变化。之前，有同事告诉我，这种产品属于少品种大批量的连续型生产，生产计划无法精准。我不信这个邪，很多时候我们没有做好，是我们对原则性的东西立场不坚定。

工厂的生产现场稳定性较差，各种异常状况时常发生，这就导致了现场的主管每日都忙于救火。但效果并不理想.原因就在于异常的发生,通常都是涉及到多个部门的协调,或需要更高层的介入，或需要突破一定的障碍，这就是导致了异常难以得到第一时间解决。

一个实际的例子：我们在现场看到一台数控车床停止了加工，就询问主管为什么车床没有加工，主管回答是设备出现故障；再问，为什么不让机修过来维修？回答，已经过来了，由于少一个部件需要厂家提供；接着问，那部件什么时候回来？答：据说是下周一邮寄过来，今天已经周五了，厂家周末休息。我不解，这车床已经坏了近一周了，还要等到下周再寄，再修好那都什么时候了？主管表示出无奈，因为已经超出了他处理能力范围，但对生产却产生了实实在在的影响。时间过去一天，产能就消逝一天。我们就对车床的故障部件进行仔细查看，原来是一个编码器，初步判断是通用部件，再了解到厂家就在附近的无锡。我们第一时间就和厂家联系上了，并得知有货，但马上就是下班了。我们立即联系了在无锡的同事，在下班前赶到了厂家拿到编码器，并第一时间送到了常州。前后只用了4小时，设备恢复了正常运转。

所以，生产现场出现异常是正常的，我们不可能指望异常从不出现，但是我们要做的是如何管理异常。如何让异常出现后在第一时间得到了处理，如何协调异常相关的各部门工作，如何降低重复性的异常。

我给这家企业设计了《生产异常处理日报表》，每日上报异常状况给副总和各主要部门，每天在生产缓冲会议上处理异常。只要异常存在一天，日报表中保留一天，并计算对生产延误的TDD损失。

为了规范生产现场异常处理过程，及时解决各种异常，明确各部门之间的责任

针对发生的现场问题：

• 出现生产异常，不能明确责任
• 生产异常出现后没有得到及时处理
• 各部门相互推诿，扯皮
• 处理流程：（直接责任确认）

生产现场出现异常→主管填写异常单→将异常单交生管员→生管员确定直接责任部门→直接责任部门签字→签字确认，回复处理意见→生管员跟踪→异常处理完毕→生管员备案→管理分析、月度考核。

根据之前的经验，只要异常报告一开始实施,车间的异常状况就直接少了50%，同时给高层一个非常真实的管理决策依据。 高层到底管什么？管的无非异常而已，正常的工作，基层直接就可以做好了。

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