TOC思考程序——找出影响企业利润增长的思想瓶颈

接触TOC一段时间以来，经常有很多刚入门TOC的问我，TOC的思考程序到底和日本提出的QC新七大手法存在着什么样的区别。其实总的总结起来有以下几点。首先来阐述他们的共同点。

1.首先在表达形式上的雷同，TOC思考程序和QC新七大手法都是以树状架构进行表达的。如QC新七大手法的系统图就和TOC的充分条件树表达非常相似。

2. 两者产生目的雷同，都是期望找到困扰企业的核心问题，如TOC 中的CRT以及QC新七大手法里的亲和图。只不过是QC新七大手法应用在品质领域多一点。

除此以外，我看不到有什么相同的地方。那么让我们来看看他们之间的不同点。

1. 虽然同样是树状架构，但是TOC的TP逻辑严谨性比QC七大手法不知严谨了多少倍， 因为TOC TP讲究的是充分条件，只要相关条件具备就一定实现目标。如果你只是简单地认为它是一些普通的树，那你就错了，因为所有TP的构建基础都是逻辑，而为什么要遵守逻辑，因为逻辑比较容易让人接受。而其它工具好象没有讲到吧；
2.虽然是寻找核心问题，但是TOC TP寻找的是隐藏在企业多年，影响企业成长的思想瓶颈和观念瓶颈，而这一方向是大多数企业工具不敢挑战的金科玉律。 TOC TP分析成功的标志就是企业如果采用了你的解决方案，并在短期内实现了利润的大幅度提升的话，那么证明我们TOC TP的分析是成功的，否则,就是没有分析到TOC强调的核心问题以及多年来存在的PMB；

3.再来看对于抗拒变革的处理，TOC TP对于变革的处理非常人性化，强调在不冒犯一个人心理情感因素充分尊重的前提下驱动变革。 所以才产生了所谓的R6。而其它方法或许只是展开R1到R3，所以对于驱动变革的障碍因素考虑不全；

4. 实施难度。 要真正实施TOC TP分析，没有总经理的参与和TP主持人对于现况的充分了解是难以展开真正的TP分析的，所以有时候虽然TP树画出来后却引不起总经理的兴趣，证明你找的问题不是他感兴趣或者说他真正痛苦的问题，而且如果就现状存在的PMB和总经理进行及时沟通并商量出处理对策和实施日期的话，那么后面项目顺利进行的难度就会无形中增加。这时候我们又会回到非逻辑和非理性的沟通上面去，证明对方是多么的不可理喻。然后导致项目流产，所以从这一点上来考虑，推行TP比QC手法工具要复杂的多，因为QC手法只是需要品质部门和相关技术人员掌握并用于解决单一品质问题，而TOC TP则需要头头完全理解用于解决公司的大的经营问题；

5.实施效果的挂钩，TOC TP如何分析成功并且成功改变了系统中的PMB的话，那么在TOC有效产出观的几个关键指标都会发生变化，有效产出的提升、库存的下降、以及OE的下降，这三个关键指标的改善将会直接导致利润的上升，同时TOC的其它指标如TDD，客户满意度指标，IDD内部库存指标都有相应的改善，如果没有的话，那么TOC TP分析和别的工具没有什么两样。

顺便闲谈，供喜欢TOC的人士参考。

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