基于TOC的KPI管理

在同很多企业的HR负责人交流的时候，他们都反映了一个共同的问题，那就是老板在年初制定了一堆KPI考核指标，而在年底实际上进行检讨的时候没有几个能完成，首先申明我不是HR的专家，以下只是我个人在应用TOC的时候的一些实践和体会，仅供大家参考。我曾经在很多场合公开表态，当一个企业KPI指标大于五个的时候证明这个企业不存在业绩考核体系，因为一个企业的精力和资源毕竟十分有限。如果管理所谓的几百个KPI指标，或许连KPI三个英文字母的第一个字母都没有理解其真正的含义吧，也就是什么是关键的问题，我想，任何一个管理者，如果你无法抓住最关键的事情，即使你每次都Do things right，也无法做到Do the right thing。

1.0 KPI管理的目的是什么

熟悉TOC的人都知道，我们在做任何事情的时候都会问，做这件事情的目的是什么，依据高德拉特的格言,，“那就是促使全公司各部门人员去作对企业整体有益的事情”。光是这一句话,就蕴涵了丰富的意思，第一层意思能否起到促使全公司各部门人员行动起来， 还是各说各的，做自己认为对自己部门最有利的事情，当然第二层意思是做对企业整体有益的事。 这句话如何理解，其实说白了，就是公司的整体指标在考核的机制下有没有改善，因此无论哪个企业都会有一些考核业绩的财务指标，比如销售额,利润率, 现金流,投资回报率等, 从各种角度分析企业的业绩, 把握企业取得的成绩和存在的问题。

但很有很多管理层会亲自把关财务指标, 但对于业绩运营质量, 即主要KPI,一般交给现场去进行管理, 这个做法很值得商榷, 要知道,财务指标只不过是 “结果指标”. 如果管理层没有狠下工夫抓KPI这个 “过程指标”, 财务指标又如何上去呢? 但是非常遗憾, 很少企业将KPI作为经营质量的指标进行认识. 若将现场视为竞争力的源泉, 就必须完善监控和改善状况的体系, 有了这种体系才能保证杜绝 “暗箱操作” 式的现场经营.

2.0 该管哪些KPI.

根据TOC的原理, 企业在同一时期面临的瓶颈不会太多,主要为要么内部,要么外部,因此在决定管理哪些KPI的时候, 就先问自己一个问题, 自己企业的真正瓶颈在哪, 找到那个瓶颈之后,然后开始设计具体的管理指标, 而其它有可能影响瓶颈的非瓶颈指标,要不要管, 回答是要, 只不过管的力度,频率和精力有所区别.

3.0 设计基于充分条件的KPI体系.

比如,某大型电子制造上在新产品投入市场时,常常发生无法如期交货的问题.交货推后这个现象其实是很多因素综合作用的结果, 影响的因素非常多, 如果管呢? 管哪些才有效呢? 这时候如果能充分利用TOC的充分条件图进行展开就一点都不难了. 系统展开后发现如下。

1. 先问自己产品交货延误最主要由哪几方面构成?

2. 然后找出大的方面, 并找相关数据进行分析.

3. 到现场进行确认, 主要由哪方面造成,如果几方面都有原因,那么就要全部展开了,否则就展开特定的某一方面,这样会省掉不少精力和麻烦.

4. 找到关键面后再继续进行展开.

5. 至少展开到第四层面后进行现场确认, 为什么呢, 这时候展开后的KPI会很多, 但不是每一个都需要紧密监控的, 应该根据对整体目标的影响而侧重点有所不同. 有些关键项目就需要每天监控, 有些只需要每周,而有些只需要每月就可以了.

这样系统展开后,肯定很多人会说,这样展开后导致的指标也会很多, 但别忘了真正绩效考核是要结合现场才能落实下去的.所以系统展开后的KPI指标必须进行下面几件事情方能落实下去.

1. 就目前的主要问题和KPI负责人进行沟通,并对改善总目标达成共识.

2. 就展开后的KPI和主要负责人进行沟通,最好附有数据. 这样避免在沟通过程产生的争议.

3. 就需要进行考核的关键KPI改善目标进行设定.

4. 确认实现KPI目标的充分条件并进行充分沟通并确认需要的资源.

5. 就KPI的检讨周期和频率和KPI负责人达成共识.

6. 和KPI负责人签订考核责任状,明确考核奖励和惩罚标准.

7. 定期检讨完成的进度.

4.0开发KPI管理仪表盘

系统展开后的关键KPI,这时候有必要把它开发成KPI管理仪表盘进行定期监控,像驾驶飞机一样运筹帷幄,我们通常说,结果不好, 一定是过程出了问题, 如果结果不好,这时候就破口大骂, 那么除了造成负面影响和情绪外,别的没有什么好处,在整个考核过程中,针对量化的指标,只要有目标就可以采用TOC缓冲管理的方式进行管理, 比如近期某公司高层委托我帮忙设计改善项目的管理仪表盘,我就将所有项目的改善周期进行缓冲管理,那么什么时候该检讨,什么时候该采取行动,一目了然. 附上几页管理仪表盘。

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