基于有效产出观的运营战略TOS

很多人问我们，有效产出观和成本观到底区别在哪里？成本观难道不应该是企业追求的吗？ 成本观或许在两个假设环境下我们可以采纳，一是，当全部的市场需求低落的时候，或者某一行业面临全面的衰退，如果确实存在这个事实,那么企业确实好好花心思来控制成本而不是生产过多,因为市场需求的往上增长已经没有可能,但我们看到的事实是,哪怕整个行业低迷,也有企业日子过得很不错,为什么呢, 二是,企业本来就存在着巨大的浪费, 如管理人员过多,架构复杂导致整体决策速度变慢,而且OE的增长速度远远大于T的增长, 其实这种企业不用说, 成本控制应该是他们关注的,否则的话,连生存的机会都没有了。所以采用有效产出观和成本观进行管理完全取决于企业的高层管理者，没有对与错之分。 不过，当你系统学会有效产出观的时候,你会发现个人看待问题和事物的角度将得到大大的改善和提升,一是你的视野大大得到改善,而是专注于如何让自己企业的T产生的速度越来越快,而不是专注在几个能节约点成本的地方, 二,在做任何决策的时候也会更加客观和关注整体.

那么有效产出观和成本观的区别到底在哪里呢? 让我们举一个简单的例子进行说明吧, 假设一个企业的财务PL表是这样:

销售额100元
原材料成本30元
直接人工10元
成本分摊50元
总成本90元
利润10元

假设该公司是成本导向的企业,他发现公司在直接人工方面有20%的多余产能,为了节约成本,该公司采取的行动是裁掉那20%的产能. 整个财务P&L表看起来如下:

销售额100元
原材料成本30元
直接人工8元
成本分摊50元
总成本88元
利润12元

净利上升20%, 但是如果一个公司是有效产出观为导向的话, 它将会想方设法把多余的产能销售出去,这时候的财务P&L表就变成如下

销售额125元
原材料成本37.5元
直接人工10元
成本分摊50元
总成本897.5元
利润27.5元

利润增长了175%，几乎是第一次损益表的三倍利润。这个或许不是最重要的,重要的是产品单位成本的真正下降. 假设每个产品的销售价格为1元, 在改善前,单为成本为$90/100=90分,减少直接人工浪费后,成本下降到$88/10=88分, 如果是增加有效产出的话,则成本下降为$97.5/125=81.3分, 下降了将近10个百分点,而不是2个百分点,而且更重要的是真正的益处不是来自单位成本的降低, 同传统鼓励多生产降低单位成本而导致最后无法销售不一样的情况是,TOC的单位成本降低是基于销售的单位成本降低,两者有着巨大的区别,更重要的是,我们公司在市场上处于的竞争位置将会非常有利,可以更大幅度地操作自己的产品价格空间更好地打击你的竞争对手,同时还可以保留自己多年培养的熟练工,为社会就业创造极佳的条件.

所以一个企业如果将自己的关注点从成本观转移到有效产出观上面来,将会给企业带来巨大的改变. 我把这种战略叫做基于有效产出的运营战略(TOS, Throughput Operation Strategy), 这种改变没有那么容易,除非你认识到背后转换的原理，以及带给企业的巨大好处，否则，当你遇到与原有观念相冲突的事情，你在做决策的过程中，将又回到成本观的起点上。 必须经历以下各大步骤才有可能完成转型。

1. 定义运营目标, TIOE,你最关注哪一个指标? 这个决定将是TOS的起点, 如果你选择的是I或OE,那么,接下来讲的这部分将对你毫无价值.
2. 发展流程相依性和波动性的关键. 改善很多时候并不是服从加法法则.
3. 定义系统的产出渠道. 哪里才算是真正卖出了产品?
4. 基于VATI的工厂模式,抓住企业运营的关键点.
5. 分析系统目前的产能,含CCR与非CCR的产能.
6. 量化系统潜在的改善幅度与目前实际的绩效.
7. 确认系统的杠杆点.你想从哪里开始改善.这一步的定义非常关键,如果定义错误,那么你将无法获得自己想要的改善.
8. 组建改善队伍.
9. 发展解决方案和消除解决方案的NBR.
10. 执行解决方案和衡量方案的整体效果.

实践证明，专注在有效产出的企业其赢利能力要比其它企业多很多倍，仔细回过头来观看那些业绩不错的日本企业，很多人说，他们的成本控制确实做得很棒，这是成功的关键因素，但你仔细分析一个成功的日本企业后你会发现，确实他们在成本控制方面做得不错，但是与成本控制相比，他们更关注他们系统的整体有效产出。不信的话，看看那些知名日本企业的股票里的几个关键指标(销量/变动成本/人工成本)。

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