怎样在流程环节维护和绩效考核控制上下功夫？

讨论话题：多在维护流程环节和绩效考核控制上下功夫——解决来自XP屋食品公司的问题new!

形式：谈话形式

参与者：1位AMT专家、1位AMT特约讲师、1位主持人

主持人：

大家好！KM三人行 又和大家见面了。XP屋食品公司的刘女士说他们在2003年初夏上了E-SYNERGY系统 ，为工作提供了很多方便，但同时也发现了一些问题。那么今天我们就请AMT分销行业顾问徐志科和AMT特约讲师笪开源来解决一下另外几个问题。

主持人：

问题4——如果实施知识管理，我们需要单独设立部门进行管理吗？对知识管理部门的人员设定有什么要求，一般什么配置比较合理。

徐志科：

1、 企业知识管理需要建立知识管理部门，这是因为知识管理的特殊性决定的：

• 除了要有平台系统以外没有配套组织，管理工作就没有人来管， 其结果是知识管理开展不下去；

• 大量经验沉淀下来后，并不都是有用的，甚至还有不少的"垃圾”，所以也需要对这些经验知识进行推进和转化处理，使它们真正变为企业员工可以应用的东西；

• 需要加强从组织管理的结构上进行创新知识，来作为企业的稀缺资源。

2、 知识管理部门的设置

• 部门的建立  知识管理部门可以由企业内部的信息管理部门或图书资料管理部门转变而来，也可以由企业的若干部门进行整合组成。

• 主管的确定  首席知识官CKO可能来自人力资源或者信息资源部门或者其它的部门，比如法律，从不同的部门出来的人会给这个CKO一个不同的功能色彩。比如来自人力资源的CKO就不是一定了解信息方面的知识，来自信息部门的CKO也不是一定知道人力资源的知识，调整人际关系。CKO在功能上具备了CEO的很多功能。因此要刻苦学习相关的知识，实际上已经替代了一些CEO的功能，需要下功夫将这些资源整合到一起，发挥它的效率。

• 成员的选择  确定1-2名专职或兼职的知识管理关键成员人选（除企业知识管理经理为专职外其余人员均为兼职），制定各岗位主要职责及其权限，负责具体的实施工作。
  

　笪开源：

如果进行知识管理，不管是否单独设立部门进行管理，都应该有一个正式的组织设置。因为这样才能够让员工真正重视知识管理。一般来讲，在知识管理初级阶段，或企业的信息化管理还没有形成一定的规模前，不建议成立独立的知识管理部门，因为知识管理只有跟业务结合在一起实施，才能够真正产生效益。如果一开始就成为独立的部门运作， 很容易由于职能分割而导致知识管理与业务不必要的分离。

对于知识管理组织内的相关人员，一般建议由业务和技术骨干担任，并且赋予他们相关的责权利。同时，IT和企业高层管理人员要在各方面给予支持，将一些知识分享做法制度化，并使相关参与人员真正获益。

主持人：

问题5——为了使系统的数据更准确，我们对公司的流程不断的进行调整，即对以前没有的流程进行编写，对已有的流程进行修改，但结果看来不是很好，首先我们订立流程时的合理性把握的不是很准确，第二员工对新流程的理解不是很到位，导致即便是流程有了该出现的问题一样会出现。

徐志科：

1、 流程设计的原则

企业的流程不能过分强调 “规范与控制”，建立流程的根本目的--“固化经验，提高业务运作效率”，唯有流程的有效输出才是为企业创造价值的；也不能过分强调很“完美”， 只有最适合的流程，完美的流程可能会臃肿，最终无法实施，束之高阁。事实上，并不存在完美的流程 。

• 有效的做法应该是先建立简单、有条件运作的流程，保证流程的效率，兼顾控制。而效率与规范并不总是矛盾的，正如过程中的质量与进度并不矛盾一样。当然，也要对不同性质的流程确定不同的目标，有些流程如财务方面的流程需要在合理控制的前提下强调效率。

• 其次，流程设计应关注执行者，而不是关注流程编写者。否则，尽管纸上描述得头头是道，很完美，执行起来很“官僚”，脱离实际，难以运行；

• 有效的流程设计还应该保证尽快推动流程运行起来，只有在运行过程中才能够积累数据，使流程不断优化。

2、 流程管理的方法

员工不能按照流程去完成工作，需要企业从实施流程到维护流程环节多下功夫。

• 实施新设计流程
  * 设计流程转变计划，在组织中实施新设计流程，
  * 编写新流程的相关文件
  * 培训员工
  * 对企业资源进行再分配
  * 为新流程设置考核体系，主要包括考核目标和分配制度

• 流程的维护  内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境变化。同时为了巩固企业业务流程重组项目的成果，还需把适应环境变化、采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。

笪开源：

流程的优化和变革应该持续进行，这一点大家是有共识的。但是，在实际管理中间不能这样子。因为流程的不确定性会形成管理上的不确定性。流程的经常变更，自然会给员工的理解和执行带来困难。所以并不是把流程编写出来了，问题就解决了，流程有了，只是有了问题解决的方向和方案，在执行中还会有很多问题，更多的问题是在员工头脑中的意识中的，这些问题得不到解决，问题一样会出现，甚至还会随着新的流程出现新的问题。这样流程就变成了问题的源头。

所以在流程管理方面，应该有规划有步骤。对于一些流程应该在一些需求比较强的班组或部门先进行试点，总结以后再推广。推广的时候应当注意定期进行。一方面不要经常变更，让员工难以养成新的高效的工作习惯；另一方面也要注意不能积累得太多现更新，这样员工一时适应不过来，掌握一个度就显得尤为重要。

主持人：

问题6——员工的绩效考核制度不建全，所以导致公司的一些要求无法能准确的执行，各部门对自己提供的数据和信息的准确性无法使用绩效来控制，我们应该采取什么方法来控制？

徐志科：

流程管理过程中，保证员工对工作的高效性和准确性是其基本价值，为了能够达到该价值，需要从三个方面来考虑：

1、引导  通过从上往下的引导，高层主动的支持和培训。

2、拉动   通过选择一些亟待解决的流程进行优化，让大家在短期内看到流程优化的良好效果，觉得对自己是有用的、有帮助的，从而产生示范效应，进而对整个流程优化工作起到拉动作用 。

3、推进   则是通过绩效评价，通过审核、监控，对流程的执行情况和执行效果进行考核，并有固定的岗位或部门进行维护和监督。我们可以通过设立专门的岗位或者部门来巩固和推行已有的成果，同时加强审核监控。

笪开源：

绩效考核不是万能的，也不是公司的要求一考核员工就会做到。在管理中，一考就灵的认识是管理陷井。在信息化的推行中，公司对员工的要求，一方面需要借助相应的考核来推动，更重要的是管理，我想有几点是非常重要的：

1、 结合需求，抓住员工对信息化需求这一点上来开展工作，把信息化变成让员工减少无效劳动的需求，把公司要求员工，变成员工自我要求；

2、 提供条件，信息化的手段并不是所有人都喜欢和适应的，尤其是年龄较长在电脑方面没有优势的，会因为信息化而造成职业危机感。因此，公司应该提供大量的培训，帮助所以有员工解决他们的问题，使他们能够顺利上手；

3、 循序渐进，要关注发展，考虑员工的接受能力，一步一步地达到有一些关键的数据和信息甚至要自己去做，去发现里面的难点和瓶颈在哪里，这样才能帮助员工克服困难。

因此，控制的时候多从员工的角度换位思考，细致周到地去解决问题才是有效的。

主持人：

非常感谢您的积极参与，我们下周还会请专家继续来点评解决的。如果您对我们的问题列表感兴趣，不妨也加入进来。资源动力，源源传递。下期见！