有效管理业务人员

讨论话题：有效管理业务人员——解决来自XP屋食品公司的问题new!

形式：谈话形式

参与者：2位AMT专家，1位主持人

主持人：

大家好！KM三人行 又和大家见面了。上次请到的企业嘉宾是XP屋食品公司的刘女士。他们在2003年初夏上了E-SYNERGY系统 ，为工作提供了很多方便，但同时也发现了一些问题。那么今天我们就请AMT研究员彭辉以及AMT分销行业徐志科来解决一下前三个问题。

彭辉：

问题1——由于系统的程序是固定的，员工在操作时就会很叫条，明摆着有逻辑错误的订单数据，会不假思索录入到系统中，导致不必要的损失。 对业务订单多岗位（在同一个办公室）需共享，但大家会等到订单执行部门将订单处理完成后，在第二天提交的报表中去看，这样往往信息至后，并且耽误很多事。

我觉得这里面有两个问题：

1）系统自身的问题，缺乏数据的鉴别、筛选功能或者不够完善，不能跟上业务变化的需要，这是表面的现象，可以通过相关程序的变动或者设立例外情况来处理这个问题；

2）绩效管理上面存在不足，对系统的正确使用不能完全靠员工的主动性，如果有好的考核措施，对不犯错误的予以奖励而犯明显错误的加以一定的惩罚有助于形成好的工作习惯，然后可以逐渐去掉这样的措施。

这个我认为更多的是流程上的问题，这里涉及BPM里面一个很重要的内容：多人/级决策。它的信息流是串行的，如果可以同时进行处理的信息应该改为并行的信息流动。在有些企业里面的呼叫中心有一个所谓的“困难单子”，让每一级的相关人员都进行处理和确认并且促使客户的需求能够一直进行到最后一个处理的人手中去。我想关于这个问题可能也可以借助于这方面的做法。

徐志科：

员工对系统的依赖在一定程度上说明了系统应用的成功性，作为系统在操作层面是为了保障规范性，不能随便地更改输入数据。

录入错误的订单问题，不能完全责怪员工，从他的角度看是保障录入的严肃性。为了解决这个问题，需要从系统外来解决，如可用考核的办法来解决，设计出订单出错率指标：当一个订单出错时，导致的损失由提交订单人和订单录入员共同承担，其中订单提交人负责90%，而录入员要承担10%，其中权重的设计要考虑到订单录入员对业务的熟悉程度。

对于订单信息不能共享的问题：可以通过两种方式解决：

一是通过系统本身解决，这种方式最简单有效，如果订单录入系统后，其他需要订单信息的岗位可以在系统中直接查看的话，这个问题就很容易的解决了。

二是在系统外解决，如果系统不能满足多岗位查看的话，就要求该张订单的第一录入人必须在订单录入后一定期限（如一个小时）内，把订单传递给预先确定的部门，需要订单信息的岗位监督执行情况。否则当因此产生损失时，订单录入员和需要信息的岗位都要承担不同权重的惩罚。

主持人：

嗯，公司和系统管理是一门大学问。

彭辉：

问题2——我们是销售公司，业务与商场谈判的信息不能很好的进行总结,业务人员使用系统积极性不是很高，除了流程规定必须要在系统中做的事情，其他事情一律不在系统中体现。即便在系统中体现的信息往往也是很分散，做的也不规范。

看到这个问题我想到了一个新的思想：企业的渠道资产管理。渠道演变：通路——关系——资产。这个企业其实希望能够有效的管理业务人员的一些“关系资产”，要解决好这个问题，企业先需要确立这样的概念，然后借助流程的IT工具可以实现，可以看看我们做的嘉里粮油的KM系统里面的有关资料，我记得有一个业务流程工具箱什么的，很有用的。

徐志科：

尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人还是担心如果贡献出自己的核心业务信息，自己的价值就没有了。面对这种情况，我们可以采用以下措施：

• 公司高层必须给出足够的推动力 企业高层比较关注企业的发展战略、业务战略，在深化知识管理时，要让他们感觉到业务人员提供信息的价值，让他们在会议或单独沟通是要求大家重视业务信息的分享。

• 建立起业务人员访谈信息记录的模板 永远不要奢望业务人员能够按照公司需要的方式把摆放记录放在系统上，为了让大家都能够读懂，同时也帮助业务人员建立起规范的思维结构，在系统中建立起规范的访谈纪要模板，每一位业务员在访谈结束后，根据模板题写纪要。例： 确定模板后，要求业务人员每次拜访后，必须根据模板的要求填写记录。

  拜访日期	3月16日	3月17日	……
  本次拜访情况	1．销售标准的执行情况：分销、陈列、价格和促销等 2．计划执行情况 3. 客情建设情况 4. 订单处理 5．……
  未解决的问题及解决计划
  其它

• 建立一套完整的奖罚制度 必须找到一个能够加强知识共享的管理办法，奖励和提拔那些愿意提供业务信息的员工，并惩罚那些不愿意这样做的人。企业要从多个方面来思考这个问题，例如业务知识贡献是否与绩效挂钩？能否评选出最佳业务沟通纪要排名？对知识贡献大的物质奖励能否说到做到？员工的职业发展是否与业务相依托？
  

主持人：

对的，其实在工作中很多事情是需要随时用语言来沟通。

彭辉：

问题3——我们两个信息系统上线后，由于种种原因知识管理项目一致没有跟上，所以在员工的意识里对知识管理是什么都不知道。

我想知识管理概念的建立，首先需要知道信息管理，应该让员工明白哪些是信息，信息来源于哪里有什么样的作用，信息的规范＆保存对公司和自己的工作有什么样的意义，在这个基础上之后应该比较好引入知识管理吧，因为简单的理解知识就是有用的、有价值的信息。

看到这个问题我想到了一个新的思想：企业的渠道资产管理。渠道演变：通路——关系——资产。这个企业其实希望能够有效的管理业务人员的一些“关系资产”，要解决好这个问题，企业先需要确立这样的概念，然后借助流程的IT工具可以实现，可以看看我们做的嘉里粮油的KM系统里面的有关资料，我记得有一个业务流程工具箱什么的，很有用的。

徐志科：

由于企业已经应用了知识管理平台E-synergy，知识管理工具层面的问题已经解决了，接下来的工作主要从知识认知和知识标准化等工作做起：

• 加强在知识管理的宣传工作 利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企业各个层面的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训。

• 知识管理理念的标准化 在企业内部，知识管理理念并不是越多越好，而个人知识管理水平并不代表组织知识管理水平。因此，建立一个标准化的沟通平台或沟通语言，这样可以加速整个组织的知识转化，只要让大家在实际工作中充分享受到了知识管理带来的好处，推广就不是难事了。

• 与管理工具相结合 在推广知识管理理念的同时，介绍一些实用的知识管理工具和知识，并且转化为一些具体的行为特征进行介绍，便于大家掌握和使用。

主持人：

如何可以让员工了解知识管理，在不占用他的工作时间和明显增加他们工作量的情况下怎样让他们积极配合，这个是关键。非常感谢您的积极参与，我们下周还会请专家继续来点评解决的。如果您对我们的问题列表感兴趣，不妨也加入进来。资源动力，源源传递。下期见！