知识管理,你说我说

主持人：

大家好！KM三人行又和大家见面了。 这期准备来个头脑风暴,题目就叫做:"知识管理－你说我说".今天到场的也都是AMT的专家顾问.大家都在一个大的Team中，由于分工的不同，每个人的考虑是不同的，但如果能多思考一些，也会有对别人的更多理解.只言片语,受益非浅。

那么现在就开始我们的讨论.问题一::知识管理以及知识管理平台只有和业务结合起来在企业中应用才有价值。只有真正成为企业人员每天都在使用的业务平台，知识管理平台才真的活了。但知识管理要实现业务，具体实现业务的边界是什么呢？

孔祥云：

时间和预算会是边界的重要确定因素；其他应用系统可以作好的事情，KM系统就不要替代。结果可以反映到KM系统，单功能不必被KM覆盖。

谢赞恩：

针对我们KMS系统，如果企业的主营业务流程数据可以很好的用结构化的数据进行实现的话，那么主营业务应该由一套业务系统去实现。KMS应该去支持那些基于结构化数据的业务系统没法实现的功能和流程。比如，通常的ERP系统对于询价和审批、谈判等签定合同以前的过程通常是很难实现的，这部分流程应该是KMS应该发挥的地方。还有，工程的变更审批流程在ERP内较难去实现，可以到KMS上来跑。

如果主营业务是非结构化的数据表达的。例如咨询业，那么KMS就应该是业务系统了。

贾文玉：

从另一个角度去考虑，知识管理平台的生命力在于员工有意愿去使用。为什么大家都爱浏览AMT的Internal，是因为里面的很多信息对我们开展咨询、培训活动有直接的价值。对于其他行业的企业来说，知识管理平台也应该对用户的工作有直接的帮助，知识管理平台的功能远超出了OA的基本功能（OA的一些功能，几乎所有员工都要用，比如报销、请假等），能对知识密集型员工提供强有力的支持。企业的产品研发、营销、战略规划、客户服务等，均可以采用知识管理来提高运营的效率和质量。

王家煌：

知识管理无处不在，本身并没有边界；但根据对象组织的信息化程度及其它各种因素考虑，知识管理项目有其阶段实施范围，而该范围的界定可参考王总发布的文章“偌大的知识管理从哪里切入”(/static/64277.html)

姚磊：

知识管理和知识管理平台包括两个层面的内容。
1、和业务结合的层面（低端层面），通过日常工作将知识和经验积累下来,包括显性和隐性知识。
2、知识分析层面（高端层面），通过信息分析工作发现知识和使用知识。只包括隐性知识。

主持人：

知识管理平台应该强调在支撑和实现业务的同时，实现业务可重用资源和知识的自动沉淀，为企业提供可增值的资源。同时，不同行业的企业，关注的可重用、可增值资源可能不同，有的企业更关注项目管理和技术服务中的知识经验积累，有的企业则更为关注客户关系管理和营销方面的知识沉淀，作为知识管理落地的知识管理平台系统，它是应该本身涵盖像项目管理、CRM，还是应该成为与HRM、CRM、PM、ERP等专业管理系统实现集成的知识管理平台呢？知识管理平台的定位应该在哪一方面呢？

孔祥云：

可以参考AMT出版的知识管理书籍，里面会明确知识管理在不同企业中的重点应用领域。我记得会有四个：
1、研发领域
2、企业决策领域
3、客户相关的销售、服务领域
4、人力资源相关的领域：人员培养、文化建设等

不同行业的企业，KM侧重点可能会不同，也有可能在同一个企业中，几个方面都要用到。KM系统涵盖的功能范围，是不同的情况而定。如果一家企业以前没有什么系统，那么，当然找个功能涵盖最多而且适用的KM最好。如果已经有很多系统了，没有必要非要去替换。

彭一：

KM平台与HRM、CRM、PM、ERP平台边界问题：
这个问题比较复杂，就像KM、HRM、CRM、PM、ERP平台每家公司都不一样，而且差别很大。客户刚开始使用IT系统，功能要求还不多的时候， 简单的KM开发可以达到客户的要求。KM最终肯定会有别于CRM\ERP\PDM这些系统。因为专有的系统还是很多精深的东西在里面。另外，凡是CRM、ERP、PDM、HR等系统中给所有人用的功能， 比如费用报销、比如招聘申请这些内容建议放在KM平台中。以利于大多数人方便使用。但于对HR、ERP、CRM的核心功能， 比如工资管理、记帐、客户订单跟进放在其它系统中处理为好。

这里可以建议很多原则，但最现实的操作是将KM平台放在具体的企业中， 抛开很多具体的名词，单独分析应当采取的策略。

谢赞恩：

这个是IT规划需要解决的问题。需求明确以后，如何去实现需求：是找一个大的KM平台，还是集成一些专业管理系统，是一个需要论证的过程。没有绝对的答案。

贾文玉：

不同行业的企业有其特定的关键成功因素，比如医院的安全、服务，保健品企业的营销，咨询企业的人才和知识，这就决定了知识管理应用的核心点。KM平台可以是部门级的应用，也可以是企业级的应用。比如大型集团企业的研发部门可以单独有个KM平台，小型企业的KM平台则可以覆盖所有业务。知识管理平台应用的侧重点，可以这样推导出来：战略－关键成功因素－KPI－KM平台的需求。

王家煌：

知识管理涵盖所有领域，但不是说KM系统平台本身要实现一个组织所有的业务功能，KM系统平台跟其它专业系统之间应该是协同的关系，其本身更像一个PORTAL，对分布在各个专业系统间的知识起组织作用，其本身的核心功能主要体现在流程＋表单（结构化数据＋非结构化数据）

姚磊：

知识管理平台应该成为一种接口，能归结多个平台的知识信息。如果将知识管理平台做大将会淡化其主要功能。

主持人：

就像ERP一样，知识管理同样不仅仅是系统和平台，它们只能占三成，知识管理咨询应该占七成。而且，知识管理的咨询应该与ERP实施前的业务流程管理咨询侧重点不同。那么知识管理咨询具体要做什么呢？与ERP实施前的业务流程咨询的具体不同在那些方面呢？

孔祥云：

可以参考AMT的KM咨询方面论，www.amteam.org有相关文章。
如果了解清楚了KM的目的，就会对这个疑问有答案。KM的目的和ERP的目的在业务管理层面上肯定是不一样的。

贾文玉：

对于知识管理咨询的内容，可以参看金地集团的咨询服务内容，比较齐全了。

王家煌：

KM咨询需要从组织的业务流程入手，在流程梳理的基础上，将各个流程节点的知识点沉淀下来，并通过流程将各知识点组织起来形成知识体系。

姚磊：

知识管理咨询应该根据客户需求而定，如果关注于业务层面则包括知识的战略、组织、绩效、流程和系统，偏重于管理咨询。如果关注于高端层面则包括知识的系统和分析方法，偏重于技术。

主持人：

我发起的“知识管理—你说我说”的讨论，也得到了王玉荣老师的热情参与,可以说是超出期望的一份.那么我们来听听王老师的见解吧!

王玉荣：

关于KM的作用，我常和企业一把手谈到的有四点：

第一，企业对外发展：实现可复制的扩张，高速且稳健。

对应的KM具体作用有：和战略的结合、企业高速速度的要求、企业稳健扩张的要求、最佳业务实践的提取和沉淀、和流程的结合、各种业务模板、各种CHECKLIST、对标杆的学习、对竞争情报的把握。

第二，企业内部掌控：实现可透视的管理，透明且规范。

“客户和渠道是企业的，不是个人的”，说这些话的时候，如果老总是从非销售、采购口上来的，而企业又有这些口的反对势力，那就直接讲到老总的心眼里去了。

“项目管理，不能是灰色的”，说这些话的时候，如果决策者头痛于项目进展不了解，那就直接讲到老总的心眼里去了。

对应可以具体阐述的KM作用有：工作日志；工作流；系统日志；E-SYNERGY的CRM客户记录/商务沟通等功能、KM与BI的结合、KM和项目管理的结合。

第三，企业资产管理：实现“可盘点”的知识资产，能积累、不流失。

实物资产有盘赢盘亏，如果对企业的无形资产、知识经验做个盘点，亏空往往很大。流失不仅是企业今天的利润，而是以后每一年的利润。

“藏富于企业，而不能藏富于个人”，说这些话的时候，如果老总是从非技术口上来的，而企业又有技术口的局部反对势力，那就直接讲到老总的心眼里去了。

对应可以具体阐述的KM作用有：企业多少无形资产在流失（技术KNOWHOW、老师傅经验、会议的灵感火花、研发的创新可能）；知识盘点、知识地图、大脑联网、安全权限、KM和研发管理的结合、KM和客户关系管理的结合等。

第四，企业“人”的建设：实现“可持续”的团队，高凝聚力且高素质，简称“双高”。

（这里有个矩阵图，没有KM的话，就不是双高，而是一高一低或者双低）。对应可阐述：快速学习；共享文化；大脑联网、开放交流；远程办公；学习型组织、KM的制度建设和HR相结合。
　

主持人：

这次讨论的初衷是想通过一些抛砖引玉的问题，得到大家对知识管理的见解和体会，应该承认我们对于知识管理有着方法论和总图，也有很多的售前资料、案例分析，还有KMS，Synergy的知识管理系统和平台，当然还有很多同事在项目中的一些体会，很多很多的资源，我也看了不少。不过，大家坐在一起交流，也能体现出自己对知识管理认识的点点变化。感谢大家今天热情地参与讨论.还是那句信条:资源动力,源源传递.下期见!

主持人：AMT-KM&BPM业务线顾问  袁立松