知识管理如何达成目标共识

主持人：

大家好！“KM三人行”又和大家见面了。欢迎三位嘉宾：AMT咨询事业部执行总监万涛先生，万先生还担任AMT知识管理事业部总监，AMT上海分公司咨询顾问田智慧先生和AMT北京分公司安巍先生。以前我们讨论过知识管理的关键要素是五个方面：目标共识、组织架构、内容建设、文化和激励、IT系统。今天主要围绕“知识管理如何达成目标共识”这一点进行谈论。首先请大家谈谈 “目标共识”是什么？

安 巍：

目标共识我理解就是企业员工的知识管理的看待的角度是否一致，也是知识管理是否可以推行到最佳程度的底层支持。这是一个涉及到每个人的价值观的问题，目标是相对容易被理解的，共识就不容易达到了。

田智慧：

我的看法是，目标共识是为了更好的推动km实施，想法子让每个员工真正的去参与组织的知识管理。

主持人：

目标共识有两个关键词：目标和共识。目标是知识管理的目标；共识就是看待角度问题。首先应该讨论一下知识管理的目标？以及目标和共识之间是什么样的关系？知识管理的目标就是提供企业整体协作水平，使知识管理的主体能够快速而方便地访问到所需要的信息和知识，通过把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，实现最佳的决策，也就是说，通过系统性地利用信息、处理流程和专家技能，不断提高企业地创新能力、快速相应能力，提高企业效率和员工技能素质。这个定义对吗？

万 涛：

主持人谈的应该是企业在实施知识管理时的目标。而知识管理的目标定义主要是设计企业在知识管理之后的远景的一种描绘。这个目标在不同的企业里面会有不同的侧重点。共识的达成，其中一点就包括目标方面的共识。目标和共识是动态过程。目标的提出和达成，也是共识在不断达成的一个过程。目标根据不同的企业有所不同。田智慧可以介绍一些分销企业知识管理要解决的问题。

田智慧：

跟一般的知识密集型企业比如咨询公司相比，分销或者传统企业所需要的知识管理，应该以知识的显性到显性的转化，也就是知识的整理、归类、共享为目标。我们在刚结束的一个分销企业的erp实施项目中，就深刻体会到了知识管理的目标共识，对于推行erp持续改进的重要性。
这个企业应该来说，已经具备了知识管理的一些基础条件，比如良好的平台（e-synergy），我们在里面也建立了“问题报告及回复”平台，由各地分公司以及仓库提交系统使用中出现的各种问题，答复由关键用户以及实施顾问来主导完成。
我们也多次向企业的员工提到知识管理的重要性、好处，但是我想我们忽略了向他们提到知识管理的目标是什么？知识管理如何与企业愿景和发展战略密切结合起来？如何使得使企业更好地生存和发展?
也就是说，我们没有很好的就知识管理的目标与我们的客户达成一致。或者说让他们明晰这个目标。

万 涛：

从管理上来看。分销企业面临的主要问题：
1.组织机构扩张太快，如何保持高速和稳健的平衡？
2.内部沟通协调，如何保证又大又快？
3.知识的集中管理，Bestpractice的复制，如果保证人员流动对业务的影响最小？
4.如果保持扩张、分散的过程种，保持统一的公司文化？
5.人员的培养和成长。
……
可以作为KM的目标来解决的一部分。

田智慧：

知识管理从属于企业的经营活动，其目标也必然是企业的经营目标。“知识产生→知识分享→知识使用→ 知识评价”这个价值链，应该都围绕企业的目标进行，只有符合目标需求的知识，才是真正对企业有价值的知识。我们既然强调共识，那么目标的受众应该是从高层、中层管理到一线员工全体，缺一不可。

万 涛：

所谓目标，和我们看到的书本定义的目标是不一样的。在企业里面的目标是需要大家能够认同的。这个认同的就是达成共识的工作。是企业高、中、层都认同的；如果不是，否则会有问题，这就是共识。目标和共识是一体的。没有共识的目标，就不是目标。

但在达成共识之前，我们必须有一个目标（远景）的描述，这个是目标（假设的），在沟通过程中，逐渐修订，达成共识，形成了目标（共识的，或者验证过的）。我们讨论的重点应该是如何关于不同层次的人需求，最后达成共识。

主持人：

同意万涛的观点。既然目标和共识是一体的，最重要的就在于如何做才能达到目标共识呢？难度就是在如何保持高、中、基层的达成共识。

安 巍：

我说一下我的想法。让不同需求的人有同样的目标是很难达到的。最好的方法就是让他们用同样的思考方式来考虑问题，也就是企业给员工灌输的一种精神。我理解就是企业文化要达到的目的。

田智慧：

田智慧：就达成共识而言，我觉得很重要的一点要有制度的保障，比如绩效考核，不能全部指望自觉性和觉悟。那么在初期过了以后，企业员工会逐渐感受到知识管理的好处，要达到目标的正确性。

安 巍：

绩效考核可以起到组织上的保障，但我们无法肯定知识一定会被整理出来。那么，如果不能被整理出来的话，绩效考核客观上起不到知识管理的作用。我觉得制约关系是这样的，知识环境影响知识体系，知识体系影响企业文化，而企业是通过企业文化来影响和管理员工的思想。

田智慧：

除了制度上的保障，在km理念灌输上，我们还可以以企业发展的外部环境和内部环境为前提，从外部竞争的角度，强化大家对知识管理重要性的认识，在中高层管理人员之间引起共鸣。使他们意识到：知识管理不仅与企业的可持续发展有关，与个人的生存发展也息息相关。我觉得这对达成共识也是有好处的。至于什么样的共识，需要企业根据自己的情况来具体分析。

万 涛：

田智慧讲的这个是具体达成共识操作和内容方面的做法。是非常好的一种做法。

万 涛：

达成共识是一个艰苦的过程。但我们要抓住关键任务：譬如各级一把手。我们曾经在一个项目里这样来作。首先和一把手和关键决策人达成共识，然后展开宣传和培训活动，并展开“各级一把手谈KM”。

主持人：

也就是由上而下的进行洗脑，对推动知识管理的目标共识更为有效？

安 巍：

这也是我一直思考的问题，究竟是上级影响下级多，还是下级影响上级多？这是我在实施中遇到的一个问题。

万 涛：

不同岗位，不同部门的人对知识管理在本部门的应用就有了比较深入的认识了。层面不一样，理解起来自然会有异同。相互影响，但是如果希望KM比较顺利开展的话，一定需要调动各级一把手的积极性。安巍提的问题其实非常有挑战性。很多时候KM是中层提出来的。KM不仅仅是一种工作方法，更是一种思考方式。当一个主管面对多个成员的时候，大部分会选择折中的办法。

主持人：

决策者的信息量比中层和基层的信息量大的多，他们作出的决策才是对企业的方向、命运相关的决策。也就是信息不对称可能作出偏离方向的判断，甚至反方向，所以万老师说由上而下的达成共识。

安 巍：

我做过的项目里都是这样来实现的，目标和决策者达成一致，这是前提。实施的时候，是通过改变下级的方法来推行的，如果一个企业有100个中层管理人员，我们不可能一个个去达成他们个人发展需求，这样做的话很有可能将KM陷入一种进退维谷的境地。我觉得企业里面最容易达到目标的是最基层的员工。级别越高越不容易达到共识，而级别高的员工的利益是通过下级同事的工作来实现的，我们和管理层沟通的时候，其实是在帮助他们管理下级的员工。

安 巍：

这样就可以达到中层管理者的目标，但受众者却是他下级的员工，以此类推，前提是目标和决策者一致，没有这个前提就完全错了。所以目标一定的话，实施和设计内容的时候得顺序，我觉得可以由下而上来执行。这样可以让每一级管理层不会认为我们在约束他的工作，而是通过约束他下级的工作来保障他的利益。

万 涛：

这些都是达成共识的重要技巧和方法。

安 巍：

上升到最上层的时候，也就形成了决策者要求的企业文化，进而达到知识管理的目的。这是我在以前的经验中体会到的。我们要知道，中高层在企业里的目标和其他的目标是不同的，很多时候我可以通过信息化的手段达到这一目的，越大的企业管理的时候越看重企业的文化，因为制度细化到一定程度的时候就无法再细化了。

安 巍：

我做过的一些大型制造业企业中，很多制度化的东西无法实现，所以他们认为在集团内部没有可能实现知识管理的价值，也就不会作相应的工作。我觉得这是他们对于知识的定义有问题，忽略了管理员工思想带来的收益。高层可以推出制度，但是不能保障制度一定会实施出来。在做XX集团的时候，客户问我一个问题：“你就告诉我一句话，知识管理可以帮我做到什么，如果你说不出来，你就可以回去”，我回答：“最简单的理解，我就是帮助您的员工用您指定的思考方式进行工作”。

田智慧：

我理解，知识管理与erp、bpm相比，是个相对比较少的牵涉到高层利益的解决方案，在这个基础上做一些工作，让高层理解到km的好处，是比较关键的。然后我们才可以往下推一些东西。

万 涛：

KM的共识达成是需要承诺 commit的。如果表面上有agreement，但是实际作的时候不一致，其实还是没有达成agreement。所以我们在企业内部推行知识管理时，从PKM 个人知识管理入手来推动这个。让每一个体会到直接的利益，即使很小，也有一些。核心点是利益。

主持人：

好的，今天大家对什么是目标共识、目标？如何达成目标共识做了比较细致的讨论。今天我们就暂且聊到这儿，更多关于KM的精彩话题，尽在AMT公共知识库的KM三人行，欢迎大家继续关注本栏目。

主持人：AMT研究院 吕强