金角银边推动KM实施——一个台资企业的KM实施案例

主持人：

大家下午好！KM三人行又迎来了新的一期，欢迎本期嘉宾AMT Group知识管理业务线执行总监、高级顾问万涛先生，AMT上海分公司咨询顾问田智慧先生，森鑫宏道软件公司的张卫东先生和来自某电子产品公司的李先生。本期结合一些企业案例，和大家来聊一聊知识管理的实施。阅读完案例，不知道大家有何感想？知识管理失败的原因在哪里？

田智慧：

知识管理需要企业文化的支持，案例中的IBM研究院，把知识管理工作反映到绩效评估及奖金发放上以后，就改变了原先效果不理想的局面。

李先生：

我们公司也实施过KM,但是不成功，开始在研发部推行，将他们的项目经验放入系统中，但是就是没有人放。

主持人：

当时公司有没有一些激励措施?

李先生：

有一些，是我们IT部门设定，每季评选最佳文章，最佳读者，可能是奖金很少，大家没有兴趣。我们的项目应该说是不很成功，总觉得没有自己东西可以放进去。

主持人：

你们是从产品研发部开始的知识管理，那么关于客户需求的文档，是不是对研发工作很有用？还有许多产品的设计方案等知识。

田智慧：

我想觉得没有东西放进去，根本的原因可能在于觉得放进去了不会有人看；觉得知识库就是个存放知识的图书馆，跟日常业务的关系不是很紧密。

李先生所在公司的例子正好与案例中的第一种情况吻合。知识管理中对员工的激励体制设计问题，光是精神上的鼓励还不够。

主持人：

惠普公司曾经给对知识库做贡献的员工提供一些免费的飞机里程。

田智慧：

李先生公司的知识管理，需要高层的支持和制度的建设；不过另一个角度来看，我想把知识管理作为一种制度在企业中实施可能是初期的一种“不得已为之”的做法，更长期的，知识管理应该形成一种企业文化。

李先生：

还有我们实施面不大，开始是一个项目中实行，只有几个人写，只有小量的经验文章，没有吸引力。

张卫东：

在具体的业务实施过程中，有的企业一开始热情很高，但没有持续力。

主持人：

田智慧说得很有道理，企业文化是张先生说的持续力的来源。

田智慧：

我最近老在想这个问题：我们谈知识管理，谈建设知识库，但是，可以书面化的知识，好像往往不是最有价值的知识？还不如几个人坐在一起侃，更直接有效。

张卫东：

人还是感性动物啊。

万 涛：

知识管理还是需要有一种势的创造。如果人太少，就没有办法激活。像一个系统，没有足够的动力，很快会收敛到静止状态。

这里分享一个张江的一个台资企业知识管理失败后又成功的例子，给大家参考。

2001年，我们AMT开始准备搞KM。经人介绍，我们去张江一家台资企业考察，他们在使用synergy软件。我们也开始试用了这个软件，也是现在AMT用的这个。当时我们去主要是为了解决一个汉字显示的技术问题。第二年，也就是2002年的5月份，他们的老板带了两个人到我们这里来参观，说要考察我们的应用状况。一交谈才知道，他们后来应用的并不好。其实老板也很重视，软件也不错。问题出在哪儿呢？具体原因说起来有好多，大家一起来讨论一下。

田智慧：

我想，知识管理不等于软件应用，也不等于一个知识库的建立和维护，不知道这家企业在“人”的方面有没有转变思想。

李先生：

知识收集流程不规范。

主持人：

可能是知识库里没有知识，也可能知识与业务相关性不高

万 涛：

大家都讲到了。正如“幸福的家庭何其相似，不幸的家庭各有各的不幸”。这句话的深刻含义在于：成功需要注意每一个地方。只要一个地方失败，就全部失败了。

田智慧：

我常常在想这样一个问题：知识管理做好，究竟靠的是什么？我们假设这么一家企业，老板很重视知识管理、相关激励制度健全、员工共享意识很高、KM软件强大而易于使用、知识库不断完善，是不是知识管理就一定会成功了呢？

万 涛：

田智慧提出的问题很重要，这和水桶理论有异曲同工之妙。

李先生：

大家想看的内容多数是想找解决问题的方法。

主持人：

李先生说的需求是很实际的问题，也是KM落地的问题所在。

万 涛：

继续我的案例。这个KM问题出在推动方面。第一次推动的人性化方面考虑欠周，在实施中，不是很温和地说服，而是采取比较强硬的做法。让工程师们很反感。再加上软件的一些功能实现起来总是招致一些指责。所以第一次不是很成功。

主持人：

万老师，这个企业是不是用“大棒”比“萝卜”用的多？

万 涛：

是啊，刚开始大棒太多。哪些工程师都是搞IT的，知道怎么对付你。后来大家几乎一致认为，这个系统应该废弃了事。等到拜访我们的时候，已经形成了synergy＋bbs+project center+ Lotus的格局。

张卫东：

我想从面对面沟通到网络沟通方式的习惯也有一个建立的过程。

田智慧：

从万老师的例子来看，最有效的知识共享，就是面对面、手把手的沟通！

主持人：

是啊，人的行为模式有时惯性是很大的。

万 涛：

老板急了，调过来一个从台湾的工程师专门负责此事。这个工程师本来也是反对KM和synergy系统的。

但是屁股决定脑袋。无奈之下，只有好好研究一下软件和推行方式。后来发现系统的功能非常强大，并且非常灵活，对软件系统有了180度的重新认识。因此心里也就比较有底了。

张卫东：

是啊。很多产品的使用度都是很低的。

万 涛：

然后他就着手改变应用状况。他发现了20/80的作用。就是关键的少数。他大体上把这些人分为两类，想了一些招来“搞定这些比较难搞的人”（原话）

一类关键的少数，是不会使用的人。

另外一类，他称之为异见领袖。这些 异见领袖都是非常有个人魅力的一些工程师。他们技术很好，从网络上down一个BBS很快就可以架起来聊天，交流。他们有一批跟随者。就像我们平时的生活中，很多人都是跟随者。

李先生：

一个BBS可以是一个KM吗 ？

万 涛：

BBS不是KM，但是如果一个KM系统连一个BBS都比不过去的话，会丧失大家对KM系统的信任感。譬如，你先告诉我地球是方的，然后又告诉我珠峰是8848米，我会对后面的数据持怀疑态度。

田智慧：

这可能就是为什么synergy里面总是要整合原来企业内部的BBS。

万 涛：

是的。对于异见领袖，这位工程师把他们当客户来看待，自己就是consultant。然后努力把BBS的功能搬过来，做得一模一样，然后show给对方看说，照样不就可以了。最后 异见领袖就这样慢慢收服了。

主持人：

先让异见领袖们认同，好主意。

万 涛：

另外一个问题就是大家不太会用这个系统（如上面的第一类人），有些可能是借口不会用。

这时候，他又想了一招，先把为他们打扫卫生的阿姨培训会用。每天这些工程师都是通过阿姨订饭，需要用到synergy的文档系统。阿姨是四十多岁的上海下岗女工，第一次学会了使用电脑，并且还是企业管理软件。

后来就有一句话，“阿姨都会用了，你还不会用？！”，这个实际上起到了极大的推动作用。

张卫东：

是啊，先从小处着手。

主持人：

异见领袖们认同后，再让最低层员工学会，真是“绝招”。

万 涛：

还有一个地方补充一下，当系统运用的势基本建立起来以后，就和公司领导来了一个配合。将一些其他系统全部关闭和迁移了。这个时候就有点像解放战争那几年了。摧枯拉朽，就不是那么温情脉脉了。后来lotus，bbs，prjcenter 都byebye了，只剩下synergy在使用。

先要温柔一些，一旦取得强势地位，迅速巩固成果。这个就是这位工程师的策略。其实中间的故事有很多。一时写不完。

田智慧：

从这个例子，我突然想到还有一个问题：没有计算机，没有网络，能不能做知识共享？知识管理的根本是什么？

万 涛：

核心是以人为中心，以客户为中心来解决问题。没有计算机，没有网络，同样可以作。譬如书籍，教育，师徒制等都是。

张卫东：

这个案例的讨论，关于如何推进KM，很有启发。

主持人：

好吧，今天聊的很开心，感谢大家的参与，希望大家以后也能继续关注这方面的话题。总结一下大家的观点，知识管理的推行，考虑企业的实际需求很重要，而组织文化建设，还有推动实施的具体方法，都是对知识管理实施成败起着决定性作用的因素。我们今天的讨论到此结束，我们下周再见。
　

主持人：AMT研究院 徐嵩泉