流程优化

随着三大运营商3G的大规模商用、全业务运营的开展以及即将开展的三网融合业务，运营商必须进一步提高市场响应速度。

笔者近期在给S集团做组织咨询工作。在梳理企业组织结构和岗位职责时，碰到了这样的问题：该企业的企划部和市场部是分开设立的，其中市场部从属于营销总部。而企划部在职能上和市场部有很多重叠冲突的部分，职责不明、授权不清的状况已经持续多年。职能交叉必然导致推诿扯皮，运行效率低下。

在流程基础管理基础上对其进行绩效测量是企业创造流程型组织，保持竞争优势的必经之路。那么，如何对流程进行绩效测量？

其实一个完整的流程图包括最基本两个“流”：一个是动作流，另一个则是信息流。流程表单则作为信息流程主要传递的工具。

面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体。”

流程绩效测评指标的设定需要从流程的目标开始，即在流程建立或者优化之初要考虑，通过这个流程如何促进相应业务的改进。

流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验。

在党的十七大上，胡锦涛总书记提出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力。”这是在提出两化融合理论后，再次将焦点聚集到装备制造行业。

针对某一个流程优化项目，已经有了“流程优化六步法”。如果存在多个流程优化项目同时开展，又该如何管理呢？

项目关闭工作的好坏会直接影响项目最终效果。那项目应该如何关闭？根据流程优化项目的一般特点，我们总结出一套方法。

很多人都认为，一旦新流程上线项目组的工作就结束了。这绝对是一个非常大的错误，虽然我们也曾经犯过同样的错误。

目前发达国家建筑公司90%以上的项目都采用软件进行管理，而我国建筑施工企业信息化起步比较晚，到目前实施信息化的企业还不到10%。2006年，中国社会科学院信息化研究中心发表报告说明我国大多数施工企业的信息化还是处于项目管理级，只有极个别的企业发展到企业管理级。

任何一个IT规划必须是体现企业战略驱动业务，业务驱动IT，业务和IT规划要匹配和融合，根据业务和IT的策略原则，又需要对规划的内容进行组合分析，形成具体的路线图规划和实施计划。

企业机构组织变革、重组的目的是为了提高组织效率。组织变革在实践中被理解为政治斗争，是非常错误，也是非常危险的。

也许有些人认为IT方案的设计与开发应该归类到配套方案的一部分。其实，这么认为也没错。但我们为什么一定要分开呢？因为，我们认为IT系统作为保证流程执行的两大利器之一，IT不再仅仅是一个技术工具，更是一种强有力的管理方法。我们鼓励所有的流程优化方案都考虑尽可能落实到内部信息系统中，这对于优化后新流程的执行绝对是一个有力保障。当然，我们这里不想长篇大论讨论有关如何……