理论探讨

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时间管理必须有目标，个人计划做好某件事情或者完成某项工作的目标，没有目标就谈不上时间管理。很多时候我们看不到目标，当前该做事情或今天的事情都已经做完了，没有什么可以做的了，时间还剩余很多或很充裕。原因是我们更多关注的是紧急重要的事情，而不容易看到对自己重要而不紧急的事情，是被动接受事情而不是主动找事情。出现这个问题后该考虑个人的目标，个人目标和日常工作事务的……

项目整体管理的一个重要作用就是对5大项目管理过程组和44个项目管理过程进行有效的整合。整体管理贯穿项目启动到收尾的整个过程。启动过程的一个重要标志是项目章程的制定，有时候可能也可能是一次项目重要干系人参加的会议决议文件，但目的都是正式委任项目经理，确认资金已经到位，项目可行可以开始。如果项目还无法确认是否可行，则应该首先将项目的可研阶段作为一个独立的项目进行……

以前看到过一个掘井人的漫画，一个人到处挖了很多井都是还差最后一点挖到水的时候又换地方了。由于掘井人还在乐此不疲的在挖，因此仅仅理解为缺少坚持并不合理，掘井人缺少的更多的是一种专注，对方向的专注。一棵苹果树有很多树枝，每根树枝上都结满了果实。我们在不同的树枝上不停的爬，却始终没有触摸或采到我们想要的苹果。当我们在反思《谁动了我的奶酪》里面的老鼠不能适应变化的时……

1.想学习某方面的知识，但拿到一本书却看不懂，最终无从下手而打消学习念头? 2.不清楚自己为何要学习某个知识或理论，该知识对自己起的作用? 3.对某一个知识，想入门，想提高，想拓展，想精炼，如何着手呢? 4.不清楚自己站在知识体系中的哪个位置，也不清楚自己要走到哪里去? 5.为何要学习一个基础理论，掌握一项技能需要学习哪些基础理论? 我理解的知识地图应……

1.我如何找到麦肯锡关于电信行业战略咨询的资料?2.我最近想把我标记为非常重要而又没有读的供应链相关资料读下?3.我想找下关于薪酬管理方面的培训资料?4.我想找关于质量管理实施方法论的资料?今天意识到这点是近期对资料收集和整理的一个重要收获，即如果数据仓库的维度分析一样，每一份文档资料都具有这种多维属性，有了这种多维性才可能真正做到帮我们快速的定位想要的资料……

爬山的时候你在半山腰偶遇对手，你和他站在了一个高度，对手已经从山顶下来而你正拼命的往山顶去。山腰到山顶的距离，当你为能站在一个高度庆幸的时候，对手和你的距离却越来越远。吃饭的时候你和对手都在吃素，对手已经吃腻了山珍海味而返璞吃素，你可能却还没有品尝过什么是腥味。同样都是空杯子，你的水杯从来就都没有装过水，也不知水为何物。而对手的水杯却从慢慢斟满又慢慢空掉了。……

乐观强调的是追求目标和达到完美的信心，没有目标和信念，做任何事情是很难真正成功的。乐观稍微一自我就变成了自傲和盲目，乐观一过头就变成了盲目而无视危机和前进中的障碍。悲观强调的是如履薄冰的危机意识，而不是一有困难就放弃的悲观心态。悲观决定不是盲目的放弃，不是泄气而失去目标，而是应该调整目标到力所能及的地方。悲观者往往会考虑到影响自己成功的所有负面因素，而不会考……

SP1.1 建立和维护项目的质量和过程性能目标 这里很类似6Sigma里面的VOC到CTQ的转化过程。项目质量和过程性能目标不是凭空产生的，而来源于具体的商业目标，客户需求，组织目标等。如果根据组织和商业目标转化为项目的质量和过程性能目标，这就涉及到两个问题，一个是要确定出需要定义哪些质量和过程性能目标，一个是要确定出这些目标和优先级和权重。最适宜的工具SP……

1.产品范围可以是用户需求说明书，产品规范，合同SOW，项目建议书等。产品范围和项目范围差别在此不再多说，根据产品范围和项目的目标来选择项目要选择的方法论。对于软件项目开发，RUP,XP,MSF等都可以算得上成熟的软件项目开发和管理的方法论。在方法论选择中的一个重点才是软件生命周期模型的选择，究竟选择瀑布，增量还是迭代要根据项目特点和目标来确定。 2.项目范……

敏捷项目管理是针对传统项目管理而言的，由于任何项目过程都需要项目管理，所以对于敏捷软件开发过程中进行的项目管理就是敏捷项目管理．敏捷项目管理的三个重点是客户，产品和人．为客户创造价值，生产适应力强的产品和让富有才能的人相互协作．敏捷项目管理的核心价值观类似于敏捷软件开发的核心价值观，具体如下：1.人和相互交流胜过于流程和工具．2.致力于产品胜过编制综合性的文……

WBS（工作任务分解结构）是项目管理计划的基础，项目管理计划是项目管理的根本，项目管理的所有方面都直接与WBS相关。我在培训授课中，反复强调WBS的重要性，没有WBS，就没有项目管理。 WBS是项目范围最准确的定义。制作WBS的前提是项目的目标，没有项目的目标，任务分解就没有了源头。如果项目的目标定义的不完整，所分解的任务也不全。WBS这个工具可用帮助项……

扁平化管理是大中型企业领导者的梦想，因为规模扩大机构膨胀的必然结果，就是管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣。尽管信息化技术的基础夯实得很快，但中国企业的扁平化进程一直很缓慢。 扁平化管理是适应竞争的必然选择，但是企业界对推进扁平化的有效途径还没有把握。最近笔者在南方的一家企业（简称SH公司）调研，发现他们的管理方法，与企业项目化……