主持人：畅想对话、倡导专业、畅所欲言，各位会员大家好，感谢大家关注我们本期的畅享对话。今天我们接下来聊的是同样一个话题，只不过我们接下来切的是另外一个维度。我们今天为大家请到的嘉宾是张铁龙先生，张先生我想大家已经非常熟悉了，在媒体、包括一些聚会上已经有很多的分享了。但是今天可能也会聚焦我们今天的问题，就是商业模式。当然不管是O2O或者是什么渠道模式也好，我们会结合九牧王这边的一些战略跟大家进行一些分享。
　　张总，其实在上午的对话当中已经分享了一些干货，我们也可以继续深入的跟大家去做一个交流。好，言归正传，我们就开始第一个问题。因为九牧王我们都很熟悉了，我觉得我们很多会员都是九牧王的客户。但是我们谈到从企业的管理，企业的发展，包括我们商业模式变革这个角度来讲，其实还是需要对九牧王有进一步的了解，张先生借这个机会跟我们大家分享一下。

　　张铁龙：这个总体来跟大家一起来分享一下。九牧王是以做男裤起家的，男裤是我们公司的核心品类，十几年来无论是西裤还是休闲裤，在市场占有率还是第一的。后面我们就向多元化发展，男装全系列的产品都有。之后我们也是以直营为主，向加盟的渠道去深根、去发芽，造成我们渠道结构就会比较复杂。所以O2O的整个渠道融合就会带来很多挑战，因为渠道的复杂性，包括在福利总分配上面会带来更多的挑战。
　　我们的O2O是整个分为6个阶段来实施。第一个阶段是要打通渠道。先不去做面对消费者的事情，我们内部的很多问题要先解决掉才能更好的服务消费者。所以我们的第一步是先打通渠道。至于通渠道的哪些内容：首先是商品、库存，还有一个是订单，我们这些都是直接影响到跟顾客交往这个内容上面的。
　　在打通渠道上面我们也在ID上面做了一些部署，除了原来的SIP的压制系统，还有以前连着终端的增加的系统，包括终端的系统，也做了整体的一个大的集成，把所有的程序全部打通，特别是跟加盟商这端的数据也是打通的。同时我们构建了一个云数据库，就是把所有的库存都连接到这个云数据库上面，所有的顾客可以看到九牧王前期的产品。我们以往只能看到某一个终端的产品，但是实际上我们背后还有更多的产品，包括我们整个产品季的话有一个1000个SK，那我在一个标准的120平米的门店里面，是不可能把所有的SK都连接起来。
　　把个打通完之后，消费者可以看到我们所有的产品，可以对所有的产品进行体验，这样可以带来更多的消费机会。在线上拿到订单之后，并不像以往那样全部通过电商来出货，因为我已经把库存打通了，我会把订单推给同城派送的加盟商，我的分公司，然后把互联网这个方面跟我的渠道来分享，来进行渠道的这种销售上面的融合，这个是我们当下在做的事情。
　　再接下来的话我们会做2.0的版本，2.0的版本会打通到门店。我现在只是打通到我的渠道仓储这一块，2.0会打通到门店，然后跟我的顾客以门店为一个平台进行互动。我举个例子，原来我们顾客到我们门店里面来，他只能看到门店里面陈列出来的产品，那门店没有陈列出来的产品，还有门店断码的产品是不能产生销售机会的。
　　第一步把库存打通之后呢，未来消费者在门店里面他可以通过我的ipad门店的一个终端，他可以进行产品的所有，然后可以买到他可搭配的产品，他买了这条裤子他可以搭配哪些上装，我在这个平台上都可以去给他推荐。那另外一个呢，就是顾客购买以后我们认为才是真正服务的开始，未来给他提供更多的增值服务，包括把线上线下的东西货源全部打通掉。
　　以往我们是线上一套货源的体系，线下一套货源的体系，那很大的一个核心点就是要把货源的整个的服务体验打通掉，那这样的话我们未来到门店里面，是可以为线上的顾客提供服务的。那么现在门店是不为线上顾客提供服务的，我们现在整个还是各类分开的，未来是一体的，会把业绩再往上拉一点。然后在导购这个大的群体里面，我们也会有一个O2O的平台，就是让导购他可以去直接对我的VIP顾客进行服务，那这样的话我就会把全国几十万的VIP会员的数据，跟导购的直接关联在一起。这个会员是哪一个导购发展起来的，他对这个会员会了解更多他的需求、他的购买习惯，包括他整个的着装更换周期。做到点对点的服务。
　　我们以往的信息是没办法互动的，都是单项的，一个广告打出去就完了。现在我们更强调是跟消费者的互动。这样的话可以在产品层面提升，在模式上改变。包括门店的服务内容改变。以往我们这些信息是单项的，没办法搜集到这些信息，未来我要通过这个平台把这些信息建立起来，这样我才能真正以消费者的需求为导向来设计我的产品，来生产我的产品。
　　导购可以通过这个平台跟我的顾客进行沟通，我的顾客也可以通过这个平台看到他的会员奖励，他最新的积分有多少，然后也可以在朋友圈里面分享他的购买记录。我们的小票上面会有一个二维码，顾客每消费完一笔，小票上面都会有二维码。顾客扫一下二维码，就会看到他这次购买的产品能够跟哪些产品搭配，然后可以看到他所有的购买记录，这次买的产品跟以往的哪些产品是可以搭配的。

　　主持人：我觉得张总也是快人快语。其实已经把九牧王的全局图给大家展现了一遍。但是刚刚张总也谈到了一个概念，就是O2O。其实我们在上午对话的时候也有一个互动，也谈到了O2O。但是我觉得这里面有一个核心的东西，就是这个1.0。比如像我们九牧王跟其他的服装行业，或者是时尚行业的一些用户，这个1.0的定义也是不一样的。所以我是觉得这不是对于任何热的理念来讲，这个东西是很美，但是不是一个模式就能适用这个理念。
　　这就会涉及到一个问题，就是我们在做这件事情之前，需要找到一个适合我们自己的路径。那我相信我们很多会员对这方面比较感兴趣，就是当时在确定这样一个模式的时候，确定要走这样一个路线图的时候，是怎么样去考虑的？是基于我们的资源，还是基于我们未来的一个战略？包括在这个过程当中，我们说这是一个商业模式的变化，会涉及到各方面的利益。那这一块有一些什么样的故事可以跟我们大家分享一下。

　　张铁龙：我们原来决定把O2O这个策略作为公司重要战略的一个组成部分，主要是受几个方面的影响：一个是消费者的行为在发生很大的改变。我可以讲一个故事，我们原来有款新产品，后来线下终端推广的并不好，但通过在互联网上推广这个产品，是可以全方位的去做很多推广，把这个产品讲得更清楚，让消费者在购买之前他有更多的认知。
　　然后推广完之后，我可以收取到消费者的数据。当初我们做了一个500个顾客的抽样调查，大家对这个产品都非常的满意。但是线下终端没做好，互联网推广跟线下的推广还是有很大的差异。互联网推广是双向的，线下的推广是单向的，在互联网上的推广可以更精准的定位我的顾客是谁，我为他提供什么样的服务。后面我们把这个产品放到下一个产品进行改良，把他大面积的推向市场，起到的效果就非常好。那这只是其中一个案子，那拿他去引发了我们公司整体战略层的一个思考，就是将来我们实体的业务跟互联网怎么样去结合，怎么样把互联网的价值最大化。
　　另外一个，就是通过互联网跟顾客沟通互动，能给企业带来价值。最主要还是要思考怎么去做，要怎么样实现他的价值。当初也看了国外的一些案例，就是在国外他们在这方面是怎么样做的，有没有方案可以借鉴。那当时就看到美国的一个零售大会上就提了两个关键词，一个是全渠道，一个是消费者权益。全渠道是O2O很重要的一部分，要统一的品牌和形象去面对我的消费者，同样的一套服务体系。在消费者权益上面，现在互联网之后我们的信息更加透明，以往我们只是门店端面对消费者，现在是整体都面对消费者。比如你产品的创意，原来消费者是不知道的，现在通过互联网也可以跟消费者来沟通。比如说仓库，原来我们的仓库批量发货给我们的渠道，但是现在不是，他是为顾客提供，是发的单件的货品，单件的包。所以仓库人员的工作质量也影响到了我的服务质量，也影响到我的消费者。而且线下跟线上的会员权利不一样，现在信息是非常透明，这对消费者对这个品牌这种信任度上会带来很大的影响。如果线上线下不是一体的，但你们都是同一个品牌，那为什么我在线上购买的产品不能在门店里来享受服务？为什么门店购买的产品没有线上的积分？为什么会有价格的差距？这一系列就给我们带来很多的困惑。
　　所以通过电商部门，公司的战略团队，包括外部的一些案子，加上我们营销团队，包括我们加盟商的投诉，全部放到一起大家思考到底怎么解决。互联网这个思想不可能不去拥抱。我们也在思考，假如现有的业务模式加入互联网的思维，应该怎么样来改变我们的商业模式。所以我们当初把这个作为我们整个的战略，然后通过我们电商的团队，加上实体，就组成了一个O2O。就是大家一起来摸索，做一些局部的试点，然后来评估每一个动作的价值，他是有效的还是无效的，这样来做。

　　主持人：我刚刚也是跟黄总在聊的时候，我觉得按我们也是有一个想法是比较一致，就是我们中国企业在践行O2O方面还是在路上，我觉得任何一个企业发展过程当中可能都会遇到一系列的问题。比如这个路我选择到底是对还是不对，就是因为我们刚才说了O2O有不同的模式，这个模式是不是适合我，我们在选择这个模式的时候是基于什么样的看头，我为什么要选择这样一个模式。
　　张铁龙：因为我们在整个品牌发展的过程当中，我们的渠道是多种类型的，直营跟加盟两个一起，市场好的时候这个拓展的速度是非常快的。所以说过去的成功可能是今天的一个障碍。现在我们对加盟商，未来渠道要停怎么办，这是我非常核心的一个问题，在模式上面怎么样来设计。同时这个模式必须保证我的加盟商是获利的，我的顾客是满意的。如果这两点没有解决也许这个模式不是适合九牧王。而不同企业的模式毕竟会不一样。九牧王是有直营也有加盟，所以我在设计这套模式的时候我更多的是要考虑我的终端对我的渠道，他们怎么样实现双赢的作用。
　　所以当初我们第一把加盟商和顾客放在第一位，把直营的渠道放在第一位。要让我的加盟商能够赚钱，他加盟九牧王这个事业当然也对九牧王做了很多投资，我应该给他回报。那也应该把互联网这个渠道跟全渠道加盟商来分享，因为毕竟他在为我的顾客服务。从电商之后也就没有地域的限制，不可能把业绩直接归到品牌商方面，因为毕竟供应商在当地给我们的顾客提供了很多优质的服务，而且跟品牌商未来是长期发展、长期合作，这个是我在设计模式时候的一个要点。
　　当初也担心加盟商会有一些担心，所以我们在第一期的时候就找了这些核心的加盟商做标杆，然后也是在探索。如果说适合的话我们会更快的去调整，毕竟面积不大，对我整体的生意不会影响那么大。我们就找一些局部的加盟商进行合作，这些加盟商本身的管理也是在我们企业里比较高的，而且又很愿意拥抱互联网。选择他们之后，相当于志同道合。所以中间出现什么问题的话，可以进行调整。做这样的沟通，就不会揪住这个问题不往前。
　　通过这次包括双十一的整个订单的执行，我们的加盟商无论是在库存的销往上面，还是对客户的服务上面，都有全新的认识。全渠道订单都定给他，而且会进行区域的库存整合。比如上唯品会，我会跟加盟商来谈，你们要什么，如果要进行库存的销售，价格策略是什么。一旦上了唯品会，我在中间是不收任何服务费的，就实现加盟商能够真正的获利。

　　主持人：我想接再往深入的去谈的话，可能会涉及到九牧王的一些商业战略上的东西，所以我们就不再细究了。我知道我们九牧王今年的战略是向零售转型，所以向零售转型，包括我们现在说O2O的极致是什么？O2O的极致是就中间层越来越少，越来越少，最后消失了，就是生产商和消费者之间。所以您觉得这个战略和给渠道这边提供的这个红利，也就是要给他们提供这样一些福利是一个什么样的关系？

　　张铁龙：我们未来的目标还是希望能够跟加盟商、渠道一起实现双赢，所以我们在设计未来整体向零售转型这个业务模式上，对渠道进行了重新的定位，对他的服务内容、整体的模式都进行重新的调整。当然是肯定不会抛弃他们的，因为他们对当地的市场是更了解的，我用他来服务当地的顾客，这绝对是符合顾客的需求的。他在当地的零售是很难超越的，他经营九牧王这个品牌在当地也有一定的时间。另外，加盟商在当地的营业比我的营业成本是更低的，因为毕竟他的规模小，跟品牌又可以有很强的互动。所以在整个零售转型的这个观念上面，我们并不是要抛弃我们原来的渠道，也是一个渠道的升级。大家希望现在市场不一样，我原来可以这样子赚钱，但是未来我们又设计出新的这套模式出来，我们不但不会抛弃我们原来的渠道，还会给他们更多的服务跟支持。
　　我们之前的服务支持可能很简单，但是未来随着整个O2O的推进对他们的服务跟支持会更多。不单单是他们的进货采购成本上面的服务，可能更多的是一些零售营业上的服务。我们可能会派专业人员去给他做一些辅导跟支持。甚至我们会把跟顾客关系的管理做得更加好一些。以往毕竟是单体在做，未来我们实现整个顾客管理的平台，在政策、管理、零售上面给他们带来更多的帮助，最终的目标就是用来满足消费者。有了他在当地的这样一个优势，我们整体公司的协同效应，就会更加明显一些。

　　主持人：这样听下来的话，再结合刚刚我们在谈九牧王现在可以提供，有时候我们去买衣服的时候这个衣服这个号码不合适，那这个店员就说我查一查，看我其他的店有没有这个东西。所以这种可能是我们这个初级的一个模型，就是店员可查的系统。那我们现在谈到的，可能这已经到了前端，其实这些场景我们都非常熟悉了。但是像张总说到的，这个可能会更高端一些，第一是这个可以到前端，我可以自己去操作了。另外一个就是我在这个过程当中还可以去选择。比如说我觉得这个不如那个好那我就可以选这个，或者我觉得你这个里面的品类会更多，我就会再加一个。
　　所以我们可能也会有另外一个思考，就是我们未来的转型方向。我们在提供的这个可能会是向增值服务的这个方向做一些转变。您刚才谈了一个1.0、2.0这种等等，我不知道在我们九牧王这边可能在1.0的时候先实现了贸易、某一些基础层面的打通。那我们在下一步，未来思考这个战略的时候，比如像这种增值服务，包括像我们刚才谈到的这个渠道的话，是不是有向服务转型？其实说到底可能他是一个服务上的角色，而不是说一个卖东西的角色。

　　张铁龙：但是这不是很快的一个切换过程，是要大家共同来探讨而逐步去推进的。

　　主持人：是，那这个过程当中在软硬件的环境上需要提供一些什么样的支持？

　　张铁龙：因为现在整个对顾客的服务不像以往，以往对顾客的服务是早上9点开门，晚上9点半关门结束了，对顾客服务是这样的一个过程。但是现在对顾客的服务是24小时全天候，无论顾客在哪里，无论他通过哪个渠道进来，我都要给他提供服务。这个对我们信息系统的安全性要求就更高，而且对信息的这种集中度的要求也就更高。
　　比如现在顾客到门店要用手机支付，那我也必须答应。然后顾客说现在通过任何渠道可能都可以享受到你的服务，你在线上必须有渠道，我在线上我要进行礼品的兑换，我三更半夜可能明天要到别的地方，你可能要先给你那边的门店通知一下我明天会到你那边去购买。比如我们商务的这种正装，那他可能要参加一些会议，他的一些临时性的需求，那他就可以进行预约。
　　刚才讲一个是安全性，一个是大数据的处理能力。我的顾客在所有渠道都会产生很多的顾客响应，将来怎么提供更好的服务，就需要通过这些数据。还有一个就是跟顾客的沟通，都要把他转化成结构化的东西，建筑到我的信息系统里面，去做大量的分析，做精准的顾客营销跟顾客需求的理解。
　　所以，对系统的要求已经不是以前那么简单有一个ERP系统就好了。可能ERP系统只是一个很基础的平台。像我们就有我们的电商订单云平台，要处理不同渠道的所有类型的订单，那我会有库存云平台。要把全渠道，甚至在仓库里面打包起来，都是面向消费者的。这样的话我的效率会更高，这样的话也给信息系统带来更多的挑战。
　　对大数据、安全性，比如以前在我们内部要看我们的经营信息，上BI去看，他是被动型的，我去看了才有。但是未来我们所有的经营管理者都会自动化的推动给他。比如你做一个区域的经理，我就定期推送给你应该上什么商品，然后你的消费业绩达到多少。未来我们的消费者这一端对于信息系统，我们也希望说能够给他做很多智能化的东西。比如说我们的新产品上市，哪些产品更适合他，我要智能化的推给他。同时呢又不能让他不变化，这样我对消费者我要打标签了。
　　未来整个的信息化系统会更加个人化，不是简单的一个工具，所以说我们有了智能化资料我们才可以系统的公众，这种连环帐单等等。

　　主持人：如果我们就是从系统这个层面去讲的话，比如我们原有的一些内部管理系统，包括一些独立的系统。比如说做电商的时候需要一些什么样的，就是等等建筑起来的一些东西。那我们现在在做未来规划的时候，有可能会成为你的一个顾虑。比如第一个是可能你已经不能满足我的需求了，另外我引进新的东西的时候这个理念他是不是能够实现这个数据的流通，是不是会形成误导，是不是会割裂等等，这些可能也是我们当时会考虑的一些问题。

　　张铁龙：所以说我们这个就是一个你选择的合作伙伴是什么样的，你的合作伙伴是不是用互联网，那他有没有这方面战略上的一些洞察，未来我所提供的ID的产品他应该是什么样子的。这一点我们在跟百胜合作上相对比较好，因为毕竟我们跟他合作的时间比较长，包括这种个性化的需求，他对我们的响应来讲都比较好。而且我们两边之间的定位很清楚，就是我会告诉他我将来业务是什么样子，他会告诉我你的业务是这样子的，我提供给你的产品是这样的。两家的互动性很强。比如我们的POSS机系统，现在所有的POSS机系统都必须基于互联网，如果不基于互联网我这个信息是不同的，我的库存也不同，我的顾客行为也是不同的。那POSS机系统我们也做了很多改善。原来最早的POSS机系统是离线，他跟互联网是没关系的，他只是跟我企业数据中心是连的。但是现在他是联网的。
　　所以顾客在我的网店上面进行购买，他如果要到门店提货，我会把这个订单推到我的门店的POSS系统里面，这是一个例子。还有一个例子，POSS系统里面应当是没有收银，无线收音来支持的，移动支付来支持的，我现在是需要做这种东西。所以说我在这方面也加了很多，比如说像微信的支付，像手机淘宝的支付，在我的顾客系统里面都有。
　　这只是一个看起来很细节方面的东西，但是如果你整个大的系统后台还有更多的东西要去变。这些东西现在整个电商的生意出来之后，他跟我们传统的这种业务还是很大的冲突，比如数据方面完全不一样，你按照什么计算你的收入，是按照我批发出去的？还是按照顾客从柜台销售出去？所以整体上对我们的挑战还是非常大的。而且你找不到一些政策的保护和支持。

　　主持人：没有规则来支持。

　　张铁龙：对。所以这个门槛会越来越高，因为他随着整个市场的融合，包括这些政策，不像以往门槛很低，谁都可以上线做电商。

　　主持人：所以我觉得可能一个是从目前我们要实行战略的过程当中，可能原有的系统，功能上，他承担的是他的职责，但是企业在发展的过程当中，从商业模式上来讲，我觉得可能功能是我们考虑的一个方向，另外就是在这种跟合作伙伴他这个对应商业模式这一节，是占一定的优势的。
　　那我觉得还有一点，可能最重要的就是他能跟原有的系统能够很好的融合，不需要我再去改动，不是我的负担，我们就是各司其职。我相信我觉得这一点可能是在当时选择的时候这也是能让我们跟百胜合作这么多年的一个核心的东西。那我们再回到刚才那个话题。我觉得还有一个问题，就是我们从O2O这个角度来讲，我觉得大家现在越来越达到一个共识，就是技术是属于一个支撑，是一个实现工具了。但是最核心的还是要把商业模式设计好，另外就是整个实现的路径，我们通过什么样的方式去实现。这个中间我们是有一些什么样个性化的优势，或者是把我们的资源发挥到极致等等。
　　比如在提出O2O的时候，这种商业模式最后确定都是一把手参与的。你们当时确定这个模式的时候，我们一把手也好，其他部门也好，包括像你们这样的IT部门也好，大家都各自扮演的是一个什么样的角色？

　　张铁龙：这个我们要讲一下。因为我在公司的时间比较长，我在公司也有十几年的时间了，毕竟也做过电商。然后我们这个部门是非常贴近业务部门的，我们所有业务上信息化的匹配，跟业务的融合度是非常高的。而且我们每年都规划了跟业务有关的充分的沟通，这种对未来业务模式的理解，这个跟公司战略层面，包括业务执行层面都会做很多方面的沟通。
　　那包括IT方面有一些新的支持方向，也会跟业务部门，对我们的业务会不会有帮助。比如像3D这样的工具，3D技术他对我们公司的业务未来有没有帮助，在设计层面、在顾客服务层面他能够带来什么样的东西。所以如果IT他只是一个技术服务部门，就很难去跟业务部门一起来做O2O这样一个事情。问题是能不能保证你的平台是能够匹配业务站的，而且将来呢会有很多的需求，会产生一些业务中断，那这是一个方面。
　　另外一个方面，就是我们在业务层面也非常重视IT方面的建设，我们每年会有很多的项目，都是业务驱动型的。就是说业务将来要往这方面去改善、去提升，那我对IT有这样的需求，然后我们双方一起。因为是业务驱动型，他跟技术驱动型是完全不一样。所以说我们对所有IT投入的这种效应，在业务方面都能够很精心的去做，这是一个方面。
　　另外一个方面就是在设计这一整套模式的时候，我们也对公司的战略做了两次的调整。因为我们公司的战略以往的定义是没有互联网色彩的，那后面我们就结合新的商业模式，去结合O2O，对我们的战略做了一些计划。那我们战略里面现在就有一个举措，就是O2O，原来是没有的。那对于这一举措，我们是公司上下业务电商的IT一起来讨论，O2O这个战略举措我们讲的是系统东西，然后采用什么样的实施步骤，需要整合什么样的资源，每一个阶段我们要实现什么样的收入，这些是大家坐在一起商量的。
　　所以这个整个方案跟目标，都是单一方面去思考出来的。大家结合我们的电商、结合我们传统的营销，结合公司的战略方向，结合未来顾客行为的一些变化，共同的去把他制定。

　　主持人：其实我跟胡总刚刚也交流了几句，胡总说他其实是管销售和管IT的，这个其实说白了就是个业务部门。然后张总这边也谈到了说你对九牧王的业务也十分了解。

　　张铁龙：毕竟以前我也管过电商。

　　主持人：对，而且你也管电商，你也是做业务的。所以我觉得我们接下来对于这些企业，不管是CIO也好，还是IT的这些负责人也好，也会注意到这样一个问题，就是说这里面每一个人的出身背景是不一样的。那我觉得可能不同的背景对于他接下来的方向肯定会有影响。具体到我们这个行业里面，你觉得如果要给他们一些建议的话，您是会从哪一些方面给他们一些建议？比如说我们现在都谈转型，我们现在面临着多种冲击，可能商业模式的冲击，也会有一些新技术的转型等等，所以你觉得说我们在这个时代下，我们又要面临一个什么样的挑战，又要怎么样去修炼？

　　张铁龙：我认为这个挑战还是比较大。首先第一点是对IT、CIO来讲，对业务的洞察要更高。以往很多需求都是业务系统，但是未来需要整个这种信息技术的发展，包括物联网、大数据，是需要通过IT来驱动业务的一些模式上面的改变，甚至产品层面也会通过技术的驱动去做很多的创新。所以对这种CIO的这种洞察力，战略上面市场的洞察力要求会更高。以往的IT、CIO可能更多是研究信息科技方面的东西，但是未来就不一样了，全渠道，全渠道呢，O2O这块应该说技术是很核心的一块，但是你要跟业务能够连接起来。
　　所以说对CIO来讲，业务的这种洞察力要求应该很高，这是一点。另外一个就是业务跟你合作影响度有多大，如果你不能影响到他，你不懂业务，你不懂基础的商业逻辑，你是很难去影响到他的。这样的话你对整体的这种信息化的价值，在企业里面发挥的价值会带来很大的影响，大家认为你这个很失败，因为毕竟基数都是很失败，所以你的个人魅力，就是你综合的能力一定要有很大的提升。
　　最核心的一个，我认为是沟通的能力，你面向业务你也可以做，面向你的渠道的伙伴你也可以沟通，向高层你也可以很好的做传达，做战略的这种思考。如果你不沟通，所有的信息都封闭，你永远都是存在你技术那一块的东西。这是第二个对我们来讲很重要的，原来很多做技术的毕竟会比较不在意，特别在演讲方面。还有一个就是跟向上的沟通、跟向下的沟通是完全不一样的。向下的你可以命令，我要求你这样做你就去做。但是向上的沟通是非常难的，比如你跟老板去谈互联网的事情，那可能很多CEO他原来没做过互联网，你跟他对话就不在一个频道上。怎么样去影响他，去改变他这种电商跟线下怎么样结合在一起，让O2O整个节奏走得更快，这是第二个。
　　第三个方面我认为最核心的，在现在这个阶段企业该建的系统都建了，所以说你更多的是要向外到系统上面去，你的竞争对手他要怎么做，目前的标杆是什么，他们有哪一些好的东西。比如你跟另外一个公司的CEO，甚至CFO也会有很多的沟通，甚至跟天猫也会有很多东西要沟通，因为天猫也有他的系统，他的系统跟你的系统是要对接的，然后跟微信啊等等这些公司都会有合作，未来是要对他的要求是向外的，他已经更多的不是说坐在办公室里面去想我IT未来怎么样建设，而是要走出去，去了解未来的商业他是什么样子，顾客在发生什么样的变化，新的IT技术是什么，我怎么样给他转化成为驱动我企业利润增长这样的一些手段、解决方案。
　　我认为最核心的就是这三点。

　　主持人：但是我觉得这三点就已经让我觉得压力非常大。当然我们经常说机遇和挑战共在，我刚才也说到挑战有这么多，但是同时也是机遇，当我们是真的有这么修炼的时候，那我们就不会像最初那样说什么，最后一个是什么职业生涯，就到死为止的这种，你可能最高就只能是在这个层面上。我觉得如果单纯是从技术这个层面去发展的话，势必会达到你职业生涯的一个顶点。
　　但是如果这么多的东西我们都能涉及到的话，那其实他扮演这个角色已经不是一个支持者的角色，而是一个参与者的角色，甚至是说可以决定企业未来的一个角色，尤其是在当前的这样一个形势下，大家已经完全成为一个未来方向的前提下。所以我是觉得在这一块，我们以后有机会还是要请张总逐个逐个的跟我们去沟通一下。我觉得其实我们总结下来很简单，说一二三就这样，但是实际上这个理念其实有很多内容，他真的是有一个过程，就像张总说我在九牧王十年了，在九牧王之前你还会有一些经历，其实也是沉淀下来这么几个点。

　　张铁龙：所以说，我认为说对于一个CIO来讲，他每一个阶段都要追求不同层面、不同领域的成长。原来ERP很热的时候大家都在想ERP这个领域，我ERP成功的关键要素是什么，ERP能够给我的企业带来什么样的价值。在未来这个阶段他跟商业的结合会更强，因为现在很多东西都是技术来驱动的，因为没有信息技术就没有互联网。所以说互联网文化里面呢，还有技术层面的这些要素在里面。
　　所以你有这些基础，那你对互联网的理解就更加透彻。所以说对CIO来讲，我认为每一个阶段他会有不同的挑战，特别是现在技术发展速度这么快，每一项新的技术出来他的速度都非常快，你怎么样去识别他，就是变得非常重要。所以我认为说机会大于挑战，现在机会出来大家都是看，没有强调说谁先做的，谁有经验是吧，特别是在互联网时代地球是平的，很多东西出来全世界都知道，问题是你看到这个东西会思考，你会怎么样去做，所以说机会是更多的。

　　主持人：是，所以我觉得我们现在讨论的那些话题，比如说像这些会不会革了CIO的命，或者说CIO是不是还需要这样一个岗位。那我觉得就是要看CIO具体是一个什么样的人，他有一个什么样的内涵或者是能力，是不是能够与时俱进，我觉得这些方面确实也是一个需要我们再更加深入去探讨的一个话题。
　　因为时间关系我们在这个话题上就不再纠结了，但是我相信张总刚刚和我们聊的这些，其实对于我们很多CIO也是有很大的一个启发，就是大家可能在方法论上都可以说得出来，但是在具体实践的过程当中也会遇到这样那样的问题，我们以后也会持续关注，张总有时间可以再跟我们分享一下。
　　之前我们其实是把整个九牧王目前的一个模式，发展的一个过程跟大家做了一个介绍。那我们接下来我们还要往前走，我觉得在往前走的过程当中，任何事情都不可能是一帆风顺的，尤其是像整个这个O2O，他可能就是对我们传统商业模式的一个，不能说是颠覆，但是最起码这么多的资源要整合在一起是一个非常庞大的工作。所以包括我们说的前台的一些所谓的这些不同的渠道，不同的渠道不一样的展现，不停的展现。
　　另外一个就是在后台整合上，就是你前台设计的这个展现越长，意味着你后台需要整合的这个工作量越大，所以我觉得就是在这个理念，包括我们企业组织的整合等等这些可能都是我们要面临的问题。那么张总你可不可以，一个就是从九牧王和我们整个行业存在的一些共性的问题，包括我们在接下来发展的这个过程当中我们可能会遇见的是需要解决的一些问题，跟大家去分享一下。

　　张铁龙：这个我认为主要是三个方面，第一个方面是有一个共同的东西，就是整体的效率比较低。比如说同样做100个商品，国外的公司假设他用到200，那他可以做到100个亿的生意。在中国传统企业里面你可能要用到300，所以说你的总体效率是比较低的，这是一个非常大的一个问题。包括商品的这种周转效率，供应链的效率，那么这都是你的组织来决定的你的效率。
　　所以这个问题实际上就是小企业大企业链。我们现在可以看到这种传统企业他什么样的组织架构都可以跟世界500强对上号，好像世界500强有了这个职能发挥。但是这个他是不是最适合，他为什么带来这样效率上面的影响。那么这个是要跟标杆去对比的，所以说第一个就是整体的效率上面是比较低的，这是一个共性的，包括部门之间的这种协同方面的这种效率。
　　像优衣库他整个产品经营模式，他整个横向的效率就非常高，他是把市场零售上面研发了，工作的人员整在一个平台上，所以说他那种效率更高。那在传统里面他问题是非常大的，就是说缺乏这种指针式的管理，我们原来都是垂直的，一个人管一个人，我们的效率上面我认为这个问题应该是有共性的。
　　那第二个共性就是产品的性价比。以往大家可以讲述，做品牌论述，我来自意大利，我怎么样怎么样，我有多先进的生产线等等这样的东西。但对消费者来讲，他最终消费的是产品跟服务，同样的面料、同样的工艺，可能同样的生产商，为什么你可以卖一千块钱，那别人竞争能力比例更强他只能卖300块钱，他只要卖300块钱就可以了，他同样可以实现比你更高的这种利润，我认为在产品的性价比上。
　　比如在版型工艺的研究上，有时候我们可以看到很多服装企业是没有这种研究机构，甚至跟这些高校的实验室去合作，专业的世界级的实验室去合作，做一些长期的这样对核心竞争力非常有意义的这样一些研究的工作是没有的。大部分都是产品面料拿过来，我做成成品，大家来看这个产品好不好。但是在原材料的科研的投入上面是不够的，我的新型面料也是没有，供应链的面料也是没有的。
　　然后就是这种色彩的管理，流行的趋势你也是把握不住的。所以第二点我是在产品的性价比上，这个是一定要去关注的。所以我们到国外也看到，就是一条裤子100美金，那算非常好的裤子。但是我们现在在国内的话，我们九牧王一条能卖到100多美金，那我们怎么样把这个东西做得更好，我们在产品上面呢我们也很专注的投入在研究上面，我的面料、版型、工艺，怎么样能够给消费者带来更好的一种体验，所以说产品的性价比是非常重要的。
　　第三点我认为非常重要的就是整个组织必须面向未来，因为我们现在有很多组织是面向当下，很多管理层是面向当下，今天出了什么问题我解决一下，但是没有面向未来去看。我们可以看到很多企业的管理层他很早参与这种市场的活动，很早知道他的门店里面跟他的消费者去做沟通，跟他门店的营业员做沟通，他很早走向国际市场去看。比如最新的米兰时装周发布了什么样新的色彩，什么新型的面料，像这些前沿的品牌他们在干什么，阿玛尼他们在做什么。所以我说我们整个的高层不是面向未来，很多传统企业里面的高层他很难以面向未来，他没有这种面向未来的这种，因为他都锁在，被这种烦琐的事情给套住，每天要参加很多会议，那这些会议都是在解决过去已经发生的问题。
　　所以在我们公司，我们也担心出现这样的问题，所以我们也做了很多调整，经营层、高层他们更多是面向未来去看的，我整个行业要怎么样去发展，跟全球的哪些资源是可以合作的。我们最核心的就是这三个问题。

　　主持人：我觉得三个问题对我们的压力就很大了。我再追问一个问题，就是张总刚刚说到性价比的问题，那这个会涉及到我们品牌的问题。那我理解下，可能就是我们是要给大家提供性价比更高的一些产品或者说服务，但是这个里面就跟我们经营品牌的这个含金量，他给企业带来的价值，是一个什么样的关系，怎么样能避免他成为这样一个对立的关系？

　　张铁龙：这个主要是几个方面，一个是品牌的定义。就是你企业想为消费者提供什么，我说的高新价值，是说他价格非常低。比如同样的产品，顾客愿意花1000块钱买你这个品牌，他就不愿意掏200块钱去买另外一个品牌的东西。这就是说你在这个产品上面你会给顾客带来更多的这种体验，而不是说你的价格非常低，我东西价格很低，那个产品用得很好，不是这个意思，要真正的这种性价比。另外一个就是品牌精神很重要，我们董事长也在讲这个问题，就是假如我们用了1000号人来做服装这个生意，别人也用1000号人来做服装这个生意，那我们如果没盈利，我们就不是一家值得尊重的公司。另外一家公司他可能同样也是100号人，但他能创造更多的盈利，更多的人来回报社会。
　　所以对于你的品牌精神来讲，就是你倡导，你想给消费者讲什么样的故事，给消费者哪一些方面的这种正向的这种作用。比如我们去看国外的一些品牌是很讲究环保的，他所有的材料是非常环保的。大家一看到他的logo就知道，这是一家很有责任心的公司，他们会注意环保，他们会用环保的材料，他们不会去给社会带来很多的这种，比如说碳排放等等这样一些东西。
　　那你在买这家公司的产品的时候，你会想到我穿上这家公司的产品是代表我这个人的价值观跟这个品牌所倡导的方向是一致的。所以这种品牌精神，你怎么样去传达给消费者，不是说我低价就会带来我品牌的影响，那这样就看你企业本身的定位跟核心竞争力。

　　主持人：是，我理解张总你要表达的东西是两个点，第一点的是我们更多的是要在这个品牌里注入一些货真价实的东西，而不是品牌是虚高的，是炒，炒到最后虚高。

　　张铁龙：比如你压价，压低供应商的价格，这个供应商他没有给你提供，他说价格更低可以呀，质量就不一样。所以说，往往就是企业没有考虑怎么样去改善，降低你企业本身的什么，你为什么用那么多人，为什么你的渠道效率那么低，为什么这供应链你不去改造。

　　主持人：另外一个，我觉得就比较高大上了，当然我觉得这个高大上的东西也确实还有很多接地气的东西，就是这个品牌我们倡导的一些理念、一些东西，就比如说我们以环保为例，那我要让我的产品具有这样的功能，我觉得第一是我买这个服装，第一个是他体现了我的一个价值。另外呢，他确实是可以给这个社会带来一些这样的一个零售价值。所以我就觉得这个理念的话，他确实是可以形成一些个性化的东西，而且在这个过程当中确实也付出了成本，这就是价高有价高的道理。
　　当然我觉得还有一个方面可能会在这个品牌上，就是您提到性价比方面会有一个比较好的作用。当我们这个模式越来越扁平化的时候，那中间的很多环节就不需要了。比如说打广告，如果以前要是投入广告要几个亿，那你接下来的话可能就不需要这个东西了，我就可以全部让利给我的消费者，所以我就觉得这个确实在这个过程当中啊，其实有很多这样的一些优势。

　　张铁龙：你必须要去改变你的成本结构，去优化你的成本结构。但不是去打压你的供应商、去打压你的渠道，这是你企业本身要有这种可持续的这样一些可以竞争的核心的东西，独特的东西。

　　主持人：对，所以我觉得如果谈到这一点，我们中国很多企业真的是还有很长的路要走。

　　张铁龙：对对对。

　　主持人：谢谢张总，我觉得因为张总跟我语速都比较快，所以我们虽然时间不长，但是我们其实也聊了很多的东西。张总今天第一个是给我们分享了九牧王O2O的这个故事，包括这个故事背后我们做的一些工作。另外，就是从CIO这个角色，我们应该承担的一个角色和我们未来的一个发展方向上面给大家一些建议。
　　我想在这个过程当中也会引发大家一些思索，那同样大家也会有一些分享，有一些问题，我们也欢迎大家随时在线跟我们沟通。那张总如果以后有机会的话我们可以就这些问题，再做进一步的交流。

　　张铁龙：我认为做这种沟通是非常有必要的。

　　主持人：真是太有必要了，而且对于我来讲真的是每一次对话之后的话，我都觉得我学到了非常非常多的东西。好，谢谢张总，谢谢大家，再见。

　　张铁龙：再见。