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今天我们要聊的是流程管理的话题，关于流程管理畅享之前无论是视频也好，论坛或者是我们写的文章对这个选题关注蛮多的，我们是从不同的角度，不管是从产品的角度还是从理念的角度都给大家作过分析。当下IT产业也迎来了一些比较新的东西，云、移动等等。这些冲击对流程管理这个领域会不会有影响？今天我们为大家请到了一个非常专业的人士，一个专家，博阳咨询的联席总裁，王磊先生，欢迎王总。

    王磊：大家好。

    主持人：王总这个博阳咨询名字比较新，王总他的背景自己可以给大家介绍一下，相信很多会员一定认识王总的，在流程管理这个领域王总已经有多年的实践经验，而且之前在创办博阳咨询也是在一家非常大的流程管理的公司。今天王总过来一方面会跟我们聊一下整个产业的发展，另外一方面可以把博阳这边做的事情跟大家交流一下，包括在整个做业务过程中有一些经验这些都是比较前沿的，或者是跟企业打交道过程中产生的经验，相信对于今天的会员尤其是对于企业管理者来讲会有一些启发。

    我刚才说了一下博阳咨询是比较新的一个名字对于大家来说，王总这边可以给我们介绍一下博阳咨询在中国领域里扮演一个什么角色，我刚才也说了一下您这边的出身大家都很熟悉你这边也可以介绍一下。

    王磊：博阳咨询的前身就是德国那个IDS Scheer中国公司的咨询团队，IDS Scheer是德国全世界比较知名的一家做流程管理的咨询公司。他同时还有一套支持这一套管理理念的工具，叫ARIS。我们当时在2004年的时候把德国这一家公司引入中国，把这套工具和方法引入中国，整个团队都是IDS Scheer的咨询团队，我本人一直担任IDS Scheer的负责咨询的副总裁，前几年形势发生了变化，IDS Scheer公司被德国第二大软件公司叫SAG收购了，收购的原因，这两个，SAG自己还有一个做流程落地的产品，。而ARIS是一个很好的互补，想构造一个完整的生命线，产品线；。这个时候IDS Scheer，这个Scheer教授年纪也大了，也把这个公司出售了，出售了以后，SAG有自己的定位它主要是以软件为主的这样一家公司，咨询不是最核心的业务了，所以咨询团队做了一个剥离，因此我作为咨询团队的负责人，这样一个团队在中国2004年到现在一直专注于这一块，可能有一个比较好的前景，因此我们团队骨干出来成立了一家博阳咨询，也还是专注于做基于ARIS的流程管理的咨询，因此现在和SAG等于是一个合作伙伴的关系，市场上IDS Scheer这一家公司理论上不存在了。

    主持人：基本上就是博阳咨询了。您刚才也说了一下，ARIS，之前在做ARIS的整个的执行实施也好，刚才也谈到了SAG收购IDS Scheer是基于全生命周期产品线的一个考虑，我们也知道流程管理市场上无论是国外还是本土的，大家可能都知道，大的领域都是流程管理，各有所长，每一家专注不同的地方，你是不是可以从宏观的地方给我们介绍一下市场格局，大家都做什么的，这个舞台上都是什么样的角色，干什么样的事情。

    王磊：一说流程管理、，BPM，很多人说我们做BPM。对于博阳来说，对原来IDS Scheer来说，我们这个所谓的BPM和一般市场上所说的BPM概念不一样，我们是专注于对管理体系的设计和优化，也就是最后出来的是一个模型化的企业的管理体系，基于这个体系可以输出各种各样的管理的文档、图表、手册，但是人要基于这一套制度体系去执行，最终不是一个流程落地跑起来的平台，不可能在ARIS里面输入一张报销单去审批，这是属于流程落地的层面。但是，现在市场上很多做BPM的公司，他们是专注于做流程落地的，有一个流程有一个IT平台把它固化起来，它可以跑起来，ARIS恰恰不是做这个，它是做流程的设计、分析和优化。这里面有一个背景很有意思，刚开始2004年时候我们在中国推广这一套工具方法和理念的时候，大家觉得这个东西不是在实在，设计嘛，出一个手册、制度，我现在靠人写，我还是靠人写吧，不用靠工具去做，主要是执行，所以大家都关注工作系统的实施，工作流的实施。这里面有一个逻辑的大前提，执行什么都很清楚，问题都出在执行层面，有没有好好执行。现在随着时间的推移，慢慢中国企业发展规模越来越大，管理越来越复杂，后来发现执行的时候"什么是正确的工作方式？，执行什么？"本身已经不是一个很容易回答的问题，一味去关注流程落地固化，固化进去的东西可能未必是期望的东西，正确的东西，所以反过头来大家静下心来说我们先得理理清楚到底这个关系是什么样子，它应该是什么样一个前后衔接的关系，把这一套制度体系文件先理清楚，所以慢慢开始关注前端，就是流程体系的梳理、设计、优化。这个时候ARIS这一套工具和方法的价值就越来越凸现了。

    主持人：其实也是一个认知不断成熟的过程。王总您刚刚在聊的时候我也在考虑一个问题，我在录这个视频之前可能跟王总也聊的一下，王总很形象的说ARIS就是画图纸的，画完图纸之后有人盖房子，也有这样一个建筑公司去盖房子也有这样的材料。其实您刚才说大家对这个认知已经意识到，我有一个图纸是很有必要的，照完这个图纸画完了以后我看，是这么回事，是我想要的理清楚了，这个价值慢慢彰显出来以后很容易被人接受。我有一个困惑，比如说我看到网上有一些会员在讨论一个问题，一些企业是有专门流程管理的部门，您说的我们在前期画图纸的过程中，像我们这样的咨询团队和企业流程管理部门的人，大家之间的分工是什么样？或者大家各自扮演什么角色？

    王磊：首先我先纠正一点，形象来说是画图纸，事实上我们这是一套流程管理的方法，应该说更确切的定义是给企业管理体系建立模型，所以它是一个立体的，不是就是说要把各种管理要素理清楚，在里面关联起来，最后要检查逻辑规范是不是符合要求，基于这个来生成我们的管理文档，比如说流程手册、管理手册、流程图。现在我们都是用WORD来写，用了我们这一套方法以后，第一，大家不再去写这些东西，文档就靠软件产生了，它之所以能产生是因为已经建立了一套管理的模型，而且这一套模型是符合各种管理要求的。举个简单的例子，前几天我们跟客户交流，各种各样的管控要求，比如我们有风险管控的要求，我们有管控模式的要求，我们有各种要求，现在我如果说，我建立了一套端对端的流程，我想知道这一套流程是否符合所有的流程，传统的做法靠人，开一个会，我们挨个讨论，我们有没有风险点的控制，考虑啊。现在因为这些逻辑都在体系里面，所以靠逻辑检查靠这一套工具就可以具体检查了，所以最后端到对端流程里面有没有断点，有没有风险点控制有没有问题，这些都可以分析出来，最后确保它是准确的。反过来说，如果当一个企业比较简单，简单到靠人想也能想明白，那么这个工具本身就没有价值了，或者说价值就不大，方法论是一个价值，流程管理还是要做的，整个工具的需求是基于这个企业管理的复杂程度。

    主持人：这里面也是一个理念和工具的结合，不止是我们之前说的咨询，比如说我是做管理咨询的，我是提供ERP工具的等等，ARIS本身是一个工具的一个平台，所以再回到我们刚才那个问题，我刚才说到，我们这个团队和企业的团队之间的协作分工是怎么样的？

    王磊：由于有这样一套逻辑，因此我们提供的是一套工具和方法论。但是，对于企业流程管理部门来说，我们之间的关系是两个层面，第一，通过培训或者通过一个项目，他们要去承接工具的使用方法，以及方法论，因为流程管理是没有止境的。第二，在过程当中如果我们具体要对某一部分业务作为一个切入点来进行这个项目的展开，那么他们要提供业务层面的知识，我们提供的是方法论和工具的知识，大家结合起来才能把这个事情做好。举个例子，我们现在要做一个采购的端到对端的流程，我们可能提供的是工具和方法论和基本的管理理念，对于这个企业来说这个采购到底有哪些场景，到底采购哪些东西，采购业务到底有哪些业务点，这个就是企业管理团队他们需要扮演这个角色，从业务层面提供知识，两者结合在一起才可能把一个采购的业务梳理清楚，因为我们一说对企业最理解的还是客户本身。所以这也是我们公司一个定位的特点，我们说我们做流程管理咨询，但我们从来不说我们是某某流程管理的专家，我们到一个企业来，你告诉我这个财务怎么管，这个我们不是专家。但是财务流程应该符合什么基本的规则，应该怎么把它显现出来，怎么分析它，这个我们是可以做的。但是分析出来这个结果到底最后怎么修改，可能需要企业方的业务人员或者是团队来提出他们的想法和建议，所以这和一般的BPM概念不一样，一般的公司管理层说我们懂业务，我们给行业赚钱，我们给别的公司做过什么什么，我告诉你企业怎么管，我们不直接这样说，我们是通过一套严谨的工具和方法来推导出这个结论，最后由客户方来做决定。

    主持人：您刚才在聊的时候也说到了，比如说从理念的认知上，包括ARIS在中国市场上推广过程中，涉及的这个领域大家对这个认同度也是不断的提升，这是一个方面。从流程管理整个大的领域来讲，2004年可能更早就在这个行业里面，大家在追溯这个历程的时候，可能会从不同的角度追溯，部门级，企业级，最早叫什么等等，从您这个角度来讲，中国企业当中，我觉得中国企业也是快速成长这样一个过程，在这个过程中，流程管理的领域本身有什么样的变化？

    王磊：应该这么说，咱们抛开流程执行落地，光来说流程梳理设计这一部分，这一部分刚光开始大家一个主要的概念就是显性化，有多少流程显性化出来就是一个成果了，觉得就是一个很重要的成果了。但是后来，就发现这个显性化的过程，就像你刚才提到的基于部门去做流程梳理的，最后显性化的结果里面有各种各样的问题，光显性化是不解决问题的，一些离散性的，按照部门去梳理的流程，显性化也是离散的，没有构成一个完整的管理体系，所以现在，你看网上这些词，流行的词，从历史到现在也是有一些演化，最早就是流程的梳理显性化，现在或多或少都会提到端到端的流程。这个概念我们部门职能把显性化了之后，我要把这些串起来，我要知道这些流程相互之间是什么关系，相互怎么作用，最后怎么构成了一个企业完整的运营的路径，所以端到端的流程的梳理越来越显得重要了。再往后走，再去查一些词，绩效优化就来了，为什么呢，端到端梳理完了以后，我们知道全景图是这样的，然后呢，然后我们就要去分析了这样一个全景图运行效率是什么，绩效是什么，是否达到我们的要求，怎么去优化，这就是流程管理三个主要的点，从片段化到显性化，到把它连起来端到端的显性化和优化到后面的绩效分析和优化，现在到了这个阶段了，好多公司推的服务项目也是不停的在发生一些变化。

    主持人：对于博阳咨询我们现在在做的这一块来讲，我们现在全线都在做，如果是涉及到BPM这个产品全线都可以去做，在ARIS这个领域里面，您刚才说的这个过程，它在整个过程中我们的理念或者是产品本身是不是也会有一些变化？

    王磊：其实产品也好理念也好，都是不停在变化适应环境，其实ARIS这个工具，它是拿来就可以用的，是一个建模的工具，但是建成什么模型怎么去梳理，然后要把哪些管理理念变成模型，这个就是一个方法论了，管理理念是在不停创新，从5S这些，9000体系，积分卡等等，一直说管控模式等等，这些东西我们都要把它通过流程整合起来，因为我们一个最基本的，最朴素的一个观点，画那么多流程，建那么多体系最后是为了执行，但是在执行端要尽可能把执行弄的简单，对执行者，你要下一个采购订单，你一定要遵守内控9000、积分卡、精益化管理的等等一系列的体系化的要求，要求在哪里，在一本本的书里，你自己去看一遍，你如果不执行，那是你的问题，这对执行者本身带来了很大的困惑，希望通过一套很好的方法使得在管理体系设计的时候，尽可能考虑各种各样的管理要求，因为它是复杂的，最后给执行者去输出的时候，他能够看到一些很简单的要求，很清晰的要求，比如我干这一件事，我本人总共在哪几个流程出现，负责哪几个活动的操作，每个活动的操作到底有哪些管理要求，就完了。对客户的说法就是，每一个员工手上有几张纸，这几张纸就是所有的要求，使得庞大的系统和前端之间产生一个对比，执行很简洁，体系管理很复杂，这是现在发展到一个比较高的境界了，前提是管理要的越来越多。十几年前可能还没有那么多东西，风险管理等等，风控也是因为美国出现安然事件一下子就起来了，管理越来越多，怎么执行下去，从设计层面或者管理体系的建设层面先梳理清楚，然后才是说执行力问题。现在才发现我不能上来就强调执行，一定要把它过到系统，执行什么，理清楚，已经是一个问题了。

    主持人：包括我们的同行有时候一起的时候也在谈，从体系的设计梳理等等，从这个角度来讲这一定是在做一件很复杂的事情，有很复杂的要求的时候，我们才有必要去做这样的事情，所以很多时候会觉得流程管理本身跟规模比较大的企业，尤其是现在我们做的比较多的像石油、化工、电力，这都是比较大的一些企业，这个关联度会比较高一点。比如说相对简单小一点的企业这种需求就不是很大，但是我们看到现在市场上也有一些，比如说做流程管理平台的厂商也在提供一些中小企业的产品，我们知道这个中间对中小企业的需求方面都是一些，在这些方面是什么关联？

    王磊：我不是这么理解的，首先中小企业也要用流程管理，这是毋庸置疑的。但是这个流程管理，如果本身管理体系不是很复杂，基本上处于人脑子想一想就能想明白的境界，他可能未必需要一个很强大的工具，但是他还是需要一套完整的方法论，一套理念，因为这个是一个基本的。我们也提供这样的服务，你未必花很多成本购买一套工具，但是这一套流程管理如何管起来，这一套理念还是需要的，你就可以把你的流程很好的梳理清楚，管起来，我们现在口号叫理清楚、管起来、持续优化。然后当你企业在不停发展，发展过程中有两种可能性，一种就是本身规模越来越大，随着规模越来越大呢，管理要求也会越来越多，这个要求可能来自内部的，有的甚至来自外部的，一些监管机构对你开始要求越来越多的，因此你体系就复杂了，复杂到一定程度的时候人脑子想不清楚了，不是说他能力不行，力不能及了，那个时候方法论还是一样的，但是可能需要一套工具了，这是一种。

    还有一种他规模不大，是一种重复出现的方式，比如说一些连锁企业，他说我不停开门店，这个时候他发现他的管理体系要复制，就是我门店管理其实没有什么太大的差异，我需要一套标准化的东西复制出去，不停的复制整体管理起来，那时候你需要一套标准化规范化的东西去承载你的管理要求，这时候发现也需要一套工具。从这两个层面去发展的时候，或者两条线同时发展的时候，到一定临界点觉得光有方法论不行了，人已经操作不了，因此需要一套工具。

    举个最简单的例子，比如现在有一个风险管理的要求，比如说职责分离，我们通常所说的财务出纳不能是同一个人，这是最简单的理解，风控有很多很多的要求，企业小的时候，人去检查，我设计是不是都是吻合的，企业大到一定时候，都靠人去检查，你设计的结果是不是符合所有的要求，就困难了。如果有一套体系化的东西，可以帮你自动去做检查，就有这个必要。总而言之，我们认为对中小企业来说，它需要流程管理，需要一套很好的管理方法和理念未必需要一套管理工具，发展到一定阶段之后，同样的理念和方法可能需要工具支撑才能运作起来。

    主持人：对博阳咨询来讲我们扮演的角色，不一定我一定要给你提供工具，同时也可以单独给你提供方法论，也可以提供工具，所以这个对中小企业来讲，可能对于任何一个企业都存在流程管理的问题，对于博阳来讲可以给你提供方法论的东西，等你企业没有复杂的时候，可以给你提供理念，如果你复杂到那个程度的时候，就借助这个工具，在以咨询的身份配合起来给你提供。所以说，在这个角度的话可能对于中小企业来讲，它在这个之前，就是在认识这个之前还有一个问题，我有没有这个必要，每次谈这个话题的时候，都会谈到说，我之所以做这个东西是对企业有好处的，流程梳理对企业本身是有好处的。但是这个好处对于中小企业来讲，比如我们跟他们沟通的时候，会从哪些方面去剖析这个价值？

    王磊：主要的切入点还是两个方面，一个，中小企业发展到一定阶段，第一他还是希望越来越规范，因为刚开始很小的时候一个企业，基本上老板口头指挥就行了，发展到一定程度，全靠老板口头指挥或者是经理人口头指挥，这个工作负荷和规范性产生问题了，有一些东西应该规范起来，到这个时候，一个规范性的要求就提前出来了，必然带来所谓的流程的梳理和标准化但是流程不是很复杂，但是他还是希望有一个规范，这是一个层面的切入。

    还有一个，对于一个成长性的企业来讲，他也有一些核心业务，他最关注绩效的，这些绩效最后会导致或者是跟上一个端到端的流程，一开始大家关注这个结果，说我这个绩效好坏这是我控制的，最后发现这已经是结果了，好就好了，坏就坏了，最后出来一个管理需求出来说，我希望控制一个过程，然后通过这个过程的控制来控制这个结果，因此想到我需要梳理一个端到端的流程，所以从一个规范化角度切入，或者从一个绩效控制的角度切入，企业就会产生流程管理的需求，这是自然而然的。这儿有一个前提，我们要把流程和流程管理分开，什么意思呢？任何东西都不做，你企业也有流程，流程自然而然在发生，只不过它未必是规范的，它自己在转，也不可控，也不一定可控，这一次转的效果好，下一次转的效果可能不是很好，不管怎么样在转，不然企业不可能运转起来，所以我们说业务流程是客观存在的现象，但是你要做业务流程管理，你想使这个过程可控，甚至可以优化，可以管理的话，这个叫业务流程管理，把它管起来。管起来的过程，我们说首先要理清楚，然后才能管起来，然后才是优化问题，所以这就是业务流程的管理。

    主持人：我觉得这样，王总我们可以更显性一点。您刚才说了几个临界点，第一个，你只要是一个企业都要有流程管理，只不过是复杂和简单的问题，比如说我有这个需求的时候，一定是遇到问题了，比如说我们可能是两个这样一个阶段，第一个阶段我觉得我有必要去管理这个流程，第二个阶段，这个流程复杂到方法论管理不了，需要工具管理了，这是一个临界点。这两个临界点有没有一些共性的问题，当企业遇到什么问题的时候，你的流程确实需要梳理了？有没有说规模这些东西？

    王磊：这个我们分析过，大概有四类企业，一个企业规模发展到一定程度，有四种情况感觉我要引入一套很好的方法甚至是工具。一个是，企业自身发展刚才讲过了，规模扩大到，比如说足够复杂了，或者到一定的规模了才需要，这个是最自然的，我们叫内生的，内在的。还有一种，外部的监管导致觉得需要了，我们有一个客户，一个很知名的客户就是因为他是在美国上市的，那么美国就通过萨班斯法案要求他们建立内控体系，这个非常严格，是一个法案所以他觉得我要建立一个内控部门来识别和标识风险，风险控制，这个时候发现我风险往哪儿标，我需要一套完整的管理体系和流程显性化的东西，在流程上标，最后发现流程图在哪儿呢各个部门都有，还有好多流程在系统里面跑，他问IT部门要，你给我一套系统里跑的流程，IT部门给了他一套跑的流程，然后告诉他这个流程跟系统流程未必是一样的，谁也不能保证它是一样的，这个时候五花八门的各地方都有，这个风险体系就建立不起来，所以导致了，我首先要把流程显性化，所以导致他建立流程管理部门去建立这样一个体系，这是第二种从外部的压力，导致觉得这是一个管理需求是要弄起来的。第三个，我们搞IT建设，系统越来越多，搞了很多了，最后发现流程在各个系统里面跑，最后发现上系统的时候都希望把管理透明化，最后发现上了很多系统，数据可能是透明化，流程反而是黑匣子，因为都系统里跑，谁也讲不清楚，最后就发现要把这些搞不清楚的东西管起来，不然就比较乱了，因此就需要有一个流程管理的平台把这些东西显性化出来，管起来，分析优化，这个是IT需求的一个切入，这是我们所说的第三类的情况。第四类的情况，就是一个绝对的业务优化的情况，比如说我就希望优化某一些业务，我觉得这个业务现在执行力不够，或者什么不够，我去优化它的时候就发现优化对象在哪儿，就发现需要梳理流程，这是一个局部的切入，前面三个都是一个整体的，就是我要建立一个整体的管理体系，我要整体的优化，我要整体的信息化建设的需求，但是这个就是我真的就是对业务的优化。这个优化又跟平常所说的VPR不一样，VPR强调是一个革命性的，不要考虑现状来一个彻底的，事实上现在也在调整这个概念，现实存在还是有一定道理的，至少搞清楚为什么现在是这样，再决定是不是要彻底的革命，还是要把现状理出来再优化，这是第四个切入点。

    主持人：您刚才说的这四条，前三个是一个整体的，第四个原因可能是一个局部的这样一个切入。我们在追溯过程中没有谈到，其实发展是从局部到整体的一个发展，您向局部切入到最后肯定势必会发展到有一个整体的需求，在这个过程中是不是也是需要遵循一些规则一些方法，比如说部门级的梳理和你要考虑到你未来的整体规划。

    王磊：事实上在整个过程中，不管你是局部切入还是整体切入，会发现流程的梳理和优化是一个很复杂的事情，大家想一想，好像很简单，就把活动串起来，一旦你真正去做这个事情的时候，你发现是真正在梳理企业工作的方法和路径，要把这些工作的方法和路径整理出来沉淀出来，某种意义上来说是在做一个企业的管理的知识库，真正能显性出来的流程有几个特点，第一是可预见的，不可预见没法去说，第二是会重复的，才会有制定出一个流程的必要。第三个，你希望里面有一些内容节点工作方法，过去的经验能够沉淀下来，过去是这样做的，做得挺好，至少现在我们还维持这个状态，是不是以后还是最佳的，以后变，我先把这个东西整理出来，变成了一套。最后发现你在整理整个企业运营的路径和建议的工作方法，这个是一个很大的知识管理的东西，最后好多做的时候发现有一点像知识管理了，这个要注意什么，那个要注意什么，这个知识有时候是来自外部，监管机构的要求，有时候是内部的，这个梳理就是一个非常深入庞大的工程，做完了以后对企业来说是一个管理很扎实的一个基石，在这个过程中就会发现一套方法论很重要。比如说原来你说的，部门级的流程，各个部门都在发，现在我们各个部门都发了一个预算的编制流程，到底应该是合并成一个呢，还是各个部门分散有好几个，说说好像很容易，好几个就合并，各个计划编制要求不一样，怎么去体现这个要求的不一样，步骤可能都是一样的，你编制、审核、审批，但是财务预算什么预算要求不一样，你怎么理清楚，讲清楚以后还能不停的修改，那其实不是那么简单的，这就需要一套很好的理论和方法的基础，不然这个流程梳理我们做了那么长的时间，有一个很有意思的现象，比较费脑子，梳着梳着梳理的人自己头脑就晕掉了，刚开始觉得很简单。

    主持人：所以方法论很重要，你做的是局部的事情但是要有全局的思维，要不然最后大家各做各的，要不然就像IT系统一样，各个之间都是有这种墙有鸿沟，我觉得这种思维不管是做局部还是整体的，都是从整体的角度去考虑的是一套方法论。您刚才在说我们做一些事情的时候，有一点像知识管理，这个之前我也有这样一个，看到有这样一个情况，比如说我们现在谈的知识管理，协同管理，这种功能随着现在比如说社会化的媒体或者是社交等等这些，它的功能也在不断蔓延，我们采访一些做协同的专家或者是厂商的时候，他们在谈他们方法论的时候，会让你觉得这不是流程管理做的事情，这种焦急越来越多，这种状况会不会对这个产业，或者是这个领域发展有一些影响？

    王磊：它肯定是一个不停融合的过程，当然可能做什么部分容易以自我为核心，但是我们还是不会这么认为，流程是一个纽带。因为最后我干活的时候，肯定是按照一定的流程在操作，在工作，所以最直接的面对执行者的是流程，一步一步怎么做的。但是通过流程这个纽带我们是希望把各种各样的管理的体系管理的思想都融合在一起，因为你是做流程的，你说流程是纽带，做绩效的说绩效是纽带，所以我们有时候说这个比较谨慎一点，但是确实我们发自内心的认为流程是一条纽带，把各种各样的管理思想体系串联起来，但并不是贬低其他的体系，通过流程串起来了，这样使得执行者非常清晰，因为我们说，你下一个采购订单，你要去看看各种各样的管理要求，再看看知识管理库里面还有什么对你的操作指南经验才去干活，这个还是有一些困难的。

    主持人：我刚才在做访谈之前我正好在博客里面发现了一篇文章，王总过来也向王总请教一下，给大家支一个招，那里面也谈到了企业流程管理部门在企业当中应该扮演一个什么样的角色？其实之前也在谈分工的时候谈到了一些，您这边可能有一个方法论的传输，这个流程管理部门可能会不断去做这个流程的优化或者是做这样一个事情，在企业整体下或者是当中您觉得它是一个什么样的定位，对于他们来说他们应该是一个什么样的职能？

    王磊：我可以举一个很好的客户的案例，就是西门子的，他们流程管理是做得比较先进的或者是比较到位的，对于一个流程管理部门来说，我认为有两方面的职责，第一是管理，第二是服务。但是不是管到流程的细节，也就是我对这个流程管理部门来说，我管理的是整个流程体系的架构，以及一些流程设计的一些规范，以及这个规范当中一些关键点。但是到一个具体业务流程，它的主要人员应该是业务人员因为业务人员最懂自己的业务，现在不是一种精英化的管理，几个最懂业务的人大家坐在一起变成一个流程管理团队，去设计整个公司所有的业务流程，别人照做就行了，不要问为什么，公司小的时候确实可以，公司小的时候确实靠几个精英在支撑，到一定程度以后，精英也是阶段化，你把这几个人关在一个屋子里，过了一年以后这一堆人就不是最了解业务的，现在的人是最了解的，一定是有业务人员来进行流程的优化和设计，但是流程管理部门是定这个规范，定这个要求、架构。另外，这个业务毕竟还是片段的，所以把它串成一个完整的全景图，这个端到端的体系管理，这个流程管理部门应该承担起这个职责，因为它是跨部门，跨职能的，总得要有一个人承担这个事情，这个是流程管理部门需要做的。对于这个流程管理部门来说，一个是管理流程的基本的规范、架构。第二个，管理端到端整体的流程体系，而不是局部的，这是所谓的管理。服务职能，其实在西门子我觉得也是做得比较好的，这个流程管理部门不停的在提炼一些标准和参考流程，这个不是说强制的，它根据现有以及各个部门设计好的流程他去提炼，变成一个个的参考流程，他建立一个参考流程库，叫RPH，大概四年前五年前开始建，现在建了一个很庞大的库，各个部门之间要优化和设计流程的时候可以先到这个库里面看看，我们有哪些参考流程，这个整个公司业务部门一个经验的提炼大家的一个分享，你可以去做的，这不是强制性的，不是说你必须从我这儿选，而是说我提供一个服务，只有我这个部门能做这个事情，把大家的经验都整合在一起提炼出来，这也是一个很好的定位，帮助大家去做好流程管理。对一个内部来说，就是管理和服务两个职能。

    主持人：我觉得像您举个例子他确实做得非常好，我觉得他们流程管理部门整体团队能力或者是素质，整体来讲都是比较高的，像我们中国本土的企业，在接触的过程中，现在整体状况是怎么样的？

    王磊：我们认为将近10年左右的时间，发展非常迅速，可能跟我们经济规模的发展，经济规模大了，意味着好多企业的规模也大了，现在跟10年前相比变化很大，10年前要找到一个流程管理的专职部门都很困难，不是说专门的流程管理部门，就是承担流程管理这个职能的部门，岗位都没有，没有人管这个事，但不能说流程不存在，还是在跑，没有人说流程需要管理，现在呢？慢慢有了流程管理的职能部门，他承担这个职能，但是也五花八门的，切入点不一样，所以有的从内控切入要梳理流程的，所以是内控部门是流程管理的职能部门，有的因为做了质量管理体系，做了9000开始梳理流程，老板觉得管理层觉得这个挺好，你们把别的流程也梳理一下，质量部门变成流程管理的职能部门，这个流程还要落地，还要放在IT部门，质量部门变成跟IT部门对接的一个主要部门，也有。第三个就是IT部门了，最常见的了，每个系统都要画流程图，越画越多，最后要连起来，要变成一个体系，最后他们变成这个部门了。所以是五花八门的，有IT的，有质量部门，有内控的，甚至是人力资源部门等等的来承担流程管理的职能，这是第二个阶段，很多企业有承担这个职能的部门。现在确实有很多企业，就有专门负责流程管理的部门。

    主持人：就是脱离业务部门的专职的负责。

    王磊：对，虽然不是非常多，但是已经非常多了，就是叫企业流程管理部或者是流程信息部，或者是叫流程管理创新部，这个部门的出现就是意味着大家认为需要有一个打破部门或者是职能分界这样一个部门，站在一个更高角度上把整个企业的运营体系管起来，把各个体系整合在一起，所以中国企业的发展这10年来还是非常迅速。因此，事实上大家说流程管理做得好的可以到国外去看，现在也未必了，现在在国内有很多企业，庞大到中石油这样的，国家电网这样的，他们也引进了类似于ARIS这样的工具和方法论，对这样重量级的企业来说光有方法论是不够的，还要有工具。还有一些中小型企业引用了方法论，所以这些企业现在还是不错的。

    主持人：我们听到这个消息也特别高兴，我还是想就中国企业请教您一个问题，我们其实之前在谈任何一个的时候，IT应用都会谈中国本土企业的特点，也会把本土化作为一个竞争力，一些公司都会去提这个。您这边的一个理解，本土这个词在流程管理领域里面真的是有那么特别吗？我之前请教过薛总，他说这本来就是一个固化标准的事情，不存在一个个性化的问题，流程管理这个领域也有一些厂商说，他也提出这样一个问题，中国一些企业成长比较快，也会涉及一些环节或者是做一些比较特别的地方，不知道您是怎么理解的？

    王磊：我觉得是这样，从工具和方法论来说没有本土化的概念，但是用这个工具和方法论梳理或者是设计出来的流程内容有鲜明的本土化特点。举个例子，我说用一个工具方法论，方法论是一个科学化的东西，比如说流程应该怎么切分颗粒度，因为有的人说这两个流程划在一起叫一个流程，那两个说把把它切成三个，叫三个流程，这怎么切怎么合并不影响你业务的逻辑，这是你流程梳理方法论的问题，这个没有什么本土化了，大家按照最科学化的方法定下来，怎么定都不会影响你业务怎么做，但是这是一个规范，这是我们方法论的职责。但是你切出来三段，这里面有很多的审批环节，这个可能和国外流程来说未必是一样，可能国外很简单，我们就有很多很多审批环节，这就是一个特色。这个特色是不是一定是不好的，我们认为这个是不能这么武断的理解的，因为有的时候大家说我们的会议很多，甚至有的企业说要我们出一张会议的地图，有哪些会议，因为会议成了流程的一个瓶颈，这可能是一个中国特色。第一，我们认为所谓的中国特色未必一定是中国特色，可能国外企业仔细进去看了以后差不多，问题是类似的，只是没有那么严重。第二，有的可能确实是中国的特点，审批环节比较多这些，所以我们是内容有一些的，我们想提供给客户的价值，我们不要武断去说它好还是不好，我们要科学的分析出来，我们给一个企业做完了之后，一个企业老板问我们说，你给我们梳理了一整套的流程，你能不能回答一个简单的问题，我是管得过严了还是管的过松了，我说这个问题是艺术性的问题，不好直接回答，我们可以给一个科学性的答复。比如说在我们这个模型里面很容易分析出来，我们总共有100条流程，具体的活动大概有800个活动，里面有60%是审批和审核的活动，一般来说是20%到30%，但是不能说你管的是错误的，但是这是现实的一个情况。

    主持人：您可以直接去看。

    王磊：那我们能不能分析一下这个审批环节的必要性，我说这个可以做的，可以把体系化的东西把审批环节拎出来，一个一个去分析，最后我们得出分析某些地方可能需要优化，这个都是取决于你管理的必要性。举个例子，有一个流程，他们说，有很多流程最后的环节不是有一个，很多流程最后环节都是他们总裁要审核，我们就问他那个总裁说，为什么都要你审核，你审什么，你知道那么多情况吗，对吧，他说，对，我也觉得这个可能有问题，但是你要知道，只要说最后一道环节是我签字的，前面好多人干活他就会更用心一些，他就是一个艺术，其实我根本可能不会看我只是抽查看看，只是因为有这么一个流程环节到我这儿来，和不到我这儿来，质量可能是不一样的。我说，如果是这种情况设立这个环节，那不能武断说这个是一个多余的，是一个不对的，延长的流程周期要把它革命化了，这是一个艺术问题，有道理的，我们说，明白了，这是有道理的，60%的审核也是合理的。

    主持人：您觉得这个有借鉴意义吗？

    王磊：跟每一个企业的发展状态，我在这个状态我现在需要这样，慢慢大家规范化了，专业化到一定程度以后，就把它去掉了。

    主持人：其实刚才我们说到那个问题，就是一个企业管理的问题，就不是一个流程管理的问题了。

    王磊：对，所以我们一直跟企业说，我们是给大家解决一个管理的科学性问题，显性化，科学化分析，决策优化的素材，最后怎么决策和优化确实是一个科学和艺术的结合，刚才那个典型是一个人文的感觉问题。

    主持人：这个事情最好不要让我老板听到，开个玩笑。我觉得刚刚王总举的例子非常好，把我之前最起码是我的一些困惑已经很明白的解决掉了。我还有一个问题想请教您一下，博阳现在做的ARIS的规划，流程的梳理，设计出这个模型之后，坦率讲，我们就是这样一个设计师的角色，真正要盖什么房子，这个肯定需要一个过程，刚才说了，要盖房子的这肯定是要有多个选择，可以选择这个建筑公司，也可以选择那个建筑公司，对埃尔斯来说，对我们这个团队来讲，肯定是希望我们这个理念能够很好的落地，能够很好的得到执行，在企业里面有一个很好的结果。我们有这种考虑的时候是不是会给企业一些建议，我整体梳理下来流程体系的情况，会给企业一些建议？

    王磊：如果我们把所谓的建房子，对流程管理来说其实就是一个流程执行的问题。执行一种，执行本身没有什么特别的工具，也是可手工运转，这个时候会有大量表单的运转，这是大家切身的感受。在这个过程中为了管得细，表单满天飞，要么管得很粗，这个时候就是一个平衡，你要管的话一定要有管理痕迹，管理痕迹一定会带来管理成本，管理成本就会让大家感觉有很多活要干，很多表要填，很多字要签。因此呢，当你这个到一定临界点的时候，确实得需要一些IT工具的支撑，让IT系统使得你管得更细，但又不导致你的管理成本急剧上升，管理复杂度急剧上升，这些IT工具对于我们公司来说，因为我们一直是SAG公司的合作伙伴，SAG公司原来有自己的一个流程管理平台，是一个流程落地和监控的流程，我们也做了这样一个工作，我们既是一个设计师能够把流程设计出来，同时我们还能使你基于表单把流程跑起来，如果复杂到一定程度，我们可以基于IT平台跑起来，当然用埃尔斯来设计，并不一定要用SAG的流程管理平台来跑这个流程，可以用各种各样的系统来落地。如果是各种各样的其他的系统来落地，我们公司本身会做这部分，术业有专攻，平台太多了，我们和其他的落地的实施的公司相当于是一个合作，相当于我们是一个建筑师事务所，我们设计出流程，建筑公司把房子建起来，只不过你用它的落地的话我们自己也有建筑团队。

    主持人：那个承接可能会更顺畅一点，我们现在提供IT平台的公司，在市场上也是有不同的一些公司，现在大家谈的话，可能都比较明确，包括我们日常沟通也谈到了，我们就是提供一个产品，在这一点上跟博扬做的事情已经有了一个明确的区别。在IT平台市场上，您觉得它们是不是也会有一些特点，大家是不是也是各有所长？

    王磊：对。过去一说到流程落地，一开始就想到OA系统，这就有一点中国特色了，审计、开会、会议通知、请假、报销这些，这没有错，但还没有涉及核心部分。一涉及到核心部分，OA系统就不太能支撑得住了，一到核心部分必须要跟很多核心业务系统去做集成，这里面我们明确一点，对流程管理来说不是去取代你业务的功能性，不可能取代一个财务管理系统，也不可能取代一个人力资源管理系统，更不可能在流程管理平台上去开发一个AMRP的算法，计算这个物料的需求，这肯定不会的。原来你实施的业务系统还需要保留，所谓的业务流程落地的平台要把这些功能系统里面的流程节点串起来，和一些手工作业的流程节点放上去，在这个平台上是一个端到端的流程的在系统上跑，基于这个可以做流程的监控和分析，这是这样一个所谓业务流程落地平台的职责。从IT技术上必须要具备几方面的比较强大的功能，第一就是系统的集成性，能不能比较强大的或者是容易的集成各种功能系统，不然没有办法做到这一点，另外你在这下面自己要有一个工作流的引擎，能够把这些点作为工作形式跑起来，不仅仅是报销或者是一个审批，本身要有一些业务的处理，因为有的比如说没有功能系统，你可能在上面要开发一些功能，这个就不是光审批的问题了，还有功能的开发，所以它上面自己要有一个自己的数据流，本身数据的存储。再往上走，你还有一个所谓的系统的监控，流程的监控，比如说现在我们客户做，我这个流程节点，应该10分钟完成，现在过了10分钟以后，这个打开都没有被人打开过，这个任务，你是不是发一个短信，发个通知，所谓监控提醒，这个现在也是一个必须的一个功能，不然有一点落后于时代了，所以流程的监控，从过程的监控到最后的监控。整个所谓的集成，工作流引擎和监控这三大功能就构成了一个流程落地平台基础的功能的组建，在这个基础上，从一个IT角度来说如果能支持SOA的架构等等，就更先进。所以说，到现在程度来说，我们现在的流程落地平台已经是从OA的阶段到了真的BPMS系统，在这个层面上，目前看来还是一些国际化的软件真正意义上达到那个水平。

    主持人：现在大家都在谈一些新技术云、移动等等，这些新的，我最起码在去年采访一些提供流程管理的平台的厂商，大家可能也是反映各有不同，有的响应很积极，有的也会谈到在这个领域它的特殊性导致了这些对新型应用不会那么快，我不知道您怎么理解，您觉得这些新型应用会有帮助吗？

    王磊：首先我认为云是一个概念，首先是一个概念，到具体应用是一个结合，比如说一些大规模的企业，他就说我建立企业内部的所谓的一个云，也就是说我不是各个分支机构都去部署系统，我有一个统一的平台，大家都连上来，跑流程，也是一个私有的云或者是一个企业级的云，这种可能性比较高，或者是也比较现实，只要你网络条件，技术条件能够达到，这个做起来并不是一个非常困难的事情，而且技术也不是很新的，也是比较现成的技术。但是如果说我是要公共云，对企业级应用来说，现在来说不是技术问题，更多是理念问题，是人能接受的理念，我们原来在SAG公司有一个比较知名的云服务的系统，我们所有销售信息都在里面，包括打了哪些单，报价，但是在中国推广的时候，大家理念不一样，我要把所有销售信息放在公有云平台上，是为了节省IT的开支，最后他说我宁可多花一点钱，也不想放在那里，这个听起来就有一点困难。我整体认为说，对于云计算可能本身也是在不停发展，现阶段还是大家的需求，理念，需求没有到的问题。

    主持人：我们刚才谈了王总做的一些事情，我们看现在的一些客户，刚才说的石油、电力、钢铁，这些大的行业会多一些，大企业这种行业比较多一些，我不知道这个对于博阳来讲，是不是也会有一些行业特点在客户上，未来在拓展方面是不是也有一些显性化？

    王磊：事实上我们的客户大企业比较多一点，大企业这方面的需求比较彰显，事实上我们现在也有很多中小企业，这个中小企业有时候也打一个引号，相比中石油来说是一个中小企业，总体上中小企业现在使用的，民营企业，刚才说的大企业是国有的，民营企业使用也越来越频繁，基本上我们还是一个跨行业的做法，因为我们现在做的行业很多，有做服装的、金融的、冶炼的、连锁经营的这些客户都有，我们整体来说没有一个行业的，我专做哪一个行业，现在还没有，但是也不排除我们在某些行业如果做得比较深了，我们是可以推出一些行业的参考模型，行业的流程体系的建议方案，我们可以从卖方法论到卖方案卖参考模型，到时候也可以，因为可能有一些积累，这个东西肯定是一个提炼的过程，现阶段还没有。

    主持人：这个可能在整个领域里面也是一个方向，包括在流程管理领域里面我们看到一些平台也会部署一些，他们认为比较好的一些流程，行业内的这些。所以我觉得可能在未来，对于博阳咨询来讲我们还是有一些先天的优势，因为我们本身就是搞这个设计的。最后一个问题，还是常规的，我们现在已经看到了在中国市场上，流程管理已经是一个比较好的一个，也是比较良性的发展阶段，在接下来，在整个管理的发展上，我们追溯之前有那么多，接下来在未来会是怎么样，您这边给我们介绍一下。

    王磊：你是说我们公司还是这个行业。

    主持人：都有，这个行业的发展肯定会带动公司业务的发展。

    王磊：我先从小的说起。对于我们公司来说，因为我们是脱胎于SAG，我们最大的特点和价值也在与此，我们还是专注于这一块，把它做深，做精，做透，我们的价值就是在这个领域的方法论和内容不停创新上，我们并不会在具体的咨询内容上有太多的扩张，这是对我们公司来说，所以我们希望是做成中国一个比较高价值的一个咨询公司，但不一定是一个最大规模的咨询公司，我们是往价值去走，这是从我们公司来说。从整个行业来说，我觉得中国在流程管理这个部分，这个行业确实是一个属于一个上升的态势，因为系统也做得差不多了，博阳做了很多了，然后发现需要有一个整体的管理的需求了，这时候流程是绕不开的一个事情，在这个整体发展中就会有很多的机会，我们和我们很多同行在这个领域，我们希望有更多的一个互补的关系，确实是做流程的落地，流程监控这些公司比较多，而我们虽然也做这部分，但是我们更多是一个流程的设计、梳理、优化这部分，可能可以和各种各样的公司合作。另外，刚才我也说了我们是一个跨行业的，有一些做咨询的公司他在某一个行业里的经验非常独到，但是这些经验也需要很好的方法论呈现出来，我们现在也和一些咨询公司合作，整体来说，随着大市场的发展，随着客户的需求会在那，我们也希望和各个同行合作，把它真的支撑起来，最后我想说一点，其实现在在中国做这一个行业是很幸运的，因为企业在发展，所以有这个需求，所以促使我们不停去研究和去使用各种新的理念和工具。反而在国外好多市场上很多成熟了，挺好的，企业也不怎么发展了，新的东西也没有什么积极性，过一段时间之后，中国整个流程管理水平一定会达到国际的水平，因为我们不停在实践。

    主持人：我觉得两个方面，一个是从领域成长机会来讲是比较好的，另外一个，整个市场机会非常大。未来这也可以是一个朝阳的产业，特别好，每一次聊完之后，我都觉得知识特别的匮乏，尤其是今天跟王总聊完了之后，今天我觉得跟王总聊得的别好，王总也跟我们举了一些很好的例子，之前可能很宏观站在一些角度上去想，或者是去提出一些什么样的观点或者是立场，其实我们今天聊完了之后去看，这里面有很多柔性的东西，很多有弹性的东西，我相信今天的对话会给大家很大的启发。王总最后也谈到了我们现在发展的新方向，包括会合作的点，如果您是王总谈到的，行业里的一些咨询公司也好，或者是其他一些相关合作伙伴，如果大家有这个想法也欢迎跟博阳这边直接联系，感谢大家，也谢谢王总，再见！