专访风华高科总裁王金全：锐意进取的改革者

1984年，一大批将在日后影响中国经济发展态势和商业潮流的公司在这一年诞生。海尔、联想、万科、健力宝、正泰等企业均创建于该年。如今，这些企业早已从当初的毫不起眼变成了人们日常谈资的成功案例。

在这样一个充满暗示与骚动的年份，下海经商成为年轻一代追逐的潮流，中国的第一代企业家们纷纷上路。这一年，被人们称为中国现代公司的元年。

也是在这一年，在广东省的一个小城市肇庆，日后将影响中国电子行业的企业就此创办，这就是广东风华高新科技股份有限公司（以下简称“风华高科”）的前身——广东肇庆风华电子厂。经过三十多年的发展，如今的风华高科不仅是肇庆市的第一大纳税大户，连续21年入选中国电子元件百强企业，中国最大的新型元器件、电子元器件及电子基础材料的科研、生产基地。

2016年，风华高科董事会换届，原广东省广晟资产经营有限公司（以下简称“广晟公司”）经营管理部部长王金全被选举为风华高科总裁，全面接手风华高科的具体管理工作。去年，王金全刚满40岁，正是风华正茂的年龄。在新一轮领导班子的带领下，风华高科将如何实现新的稳步式发展和飞跃式增长？近日，慧聪电子网前往风华高科专访总裁王金全，对风华高科的未来发展进行深度剖析。

风华高科总裁王金全

了解逐步深入，信心笃定向前冲

广晟公司为风华高科第一大股东，王金全任职广晟公司期间，少不了对风华高科的接触。2008年，王金全还参与了广晟公司对风华高科的并购工作。据王金全表示，当时对风华高科的了解主要在初级层面，只知道这是一家全球第八的片式元器件制造商，国内元件行业的龙头企业。

2014年，王金全调任广晟公司经营管理部，对风华高科的接触更加深入。“近几年风华高科的业绩时好时坏，尤其是我在进入经营管理部之后，对风华高科各方面的接触增多，发现近几年风华高科的发展速度有所放缓。”

去年，正式进入风华高科后，王金全对风华高科更为熟悉，并意识到风华高科发展速度放缓的原因所在。“总体来说，经过30多年的发展，风华高科已经有了一个非常好的基础，包括科技创新能力、资本运作能力以及优秀的人才团队，在肇庆的影响力是非常不错的。”王金全继续说道：“这些年风华高科有点被边缘化的原因主要是内部管理上的一些不足，所以我们只要练好内功，就能迎头赶上。好的基础加上我们后续的改革创新，我们是有机会赶超比我们先进的企业的，对风华高科的未来我是充满信心的。”

跨行不跨界，坚定风华高科改革方向

在进入广晟公司和风华高科之前，王金全就在国企担任过管理层，具备丰富的管理经验。进入广晟公司后，虽然行业上有一定跨度，但总体上而言对企业的管理是大同小异、一脉相承的。“我没有具体从事过电子行业，在行业上存在一定差距，这些是可以通过学习克服的，加盟风华高科这是对自己的一次挑战，但这并不影响我对工作的开展。”

王金全表示，从广晟公司调任至风华高科可以说是一次跨界，但具体上而言又不能看作是跨界，因为主要都在企业管理的范畴，“很多业务我在广晟公司也从事过，包括投资，再到运营管理和以及一些具体的专业性的事务管理等。”

经过9个月的调研、了解和磨合，王金全已对风华高科有了比较到位的了解。此外，风华高科目前的领导班子和中层管理干部中很多都是“老风华人”。依托这些，王金全目前已经在风华高科进行了一些颇具成效的改革措施，且成果正在逐步体现出来。“这更加坚定了我下一步工作的信心，我推的这些改革措施主要来自于我的团队，总体上是符合公司发展要求的，也是符合公司绝大部分员工的利益的，能够得到大部分人的支持，总体上来说压力不是很大，甚至动力是大于压力的”王金全表示。据了解，在改革过程中，不仅要对风华高科内部进行分析，还要对同行内做得比较好的公司进行调研取经，通过学习发现、改善并缩小自身差距所在。

明确三大重点，瞄准靶心打

据了解，面对经济发展进入新常态的宏观大环境，2016年风华高科在市场疲软期、募投项目投入期和结构调整期“三期”叠加的压力下，在产品平均单价下降7.45%的情况下，全年实现销售收入27.74亿元，同比增长43.04%;实现利润总额1.87亿元，同比增长112.18%；实现净利润1.46亿元，同比增长125.70%；实现税金1.79亿元，同比增长52.33%。

发展向好的风华高科，在新领导班子的带领下，发展重点是否会有所不同呢？

第一，进行结构调整，集中主要资源发展阻容感业务。

“将公司的核心资源用于主业发展上，这对公司的发展更有把握，对风华的未来更好。如果是跨行业去做的话，我们没有团队，一旦出现风险，风华高科将面临生存问题。”王金全说道：“如果把我们的主要资源用在阻容感业务上，我们有优秀的团队和丰富的管理经验，在这方面我们是满怀信心的，而且这个行业的平均利润比较高，达到15%左右；再者，这个行业的门槛比较高，一般的民营资本无法进入。所以风华高科将坚定走主营业务的线路。”

第二，抓好内部管理，从精细化管理和提升品质入手。

正如前面所言，王金全进入风华高科后发现公司最主要的问题在于内部管理上，和同行相比，有些分子公司的发展差距还比较大。因此，王金全在风华高科内部管理方面制定了很多措施。

精细化管理方面，风华高科内部把管理基础最好的端华分公司作为对标企业，由端华核心管理人员为主体成立精细化管理推进实施工作小组，按轻重缓急分别对10多家系统内主要分子公司走访一遍，发现、诊断并分析这些公司的问题所在，然后提出整改方案，努力做到“一企一策”整改，一步一步提升。

提升品质方面，目前风华高科的每一款主打产品都对标全球顶尖产品，分析自身差距所在，力争2-3年内将公司产品的品质向日本同行靠拢，重塑市场新形象。“下一步，我们还将在原材料的进口替代上下功夫，目前我们用的尖端材料主要来自国外，成本高，吞噬了企业不少利润，风华高科要有大的突破和质的飞跃的话，在原材料替代进口上是有很大提升空间的。”

在科技改革方面，风华高科积极转变思路，集中资源进行阻容感技术研究，着力服务于主业技术水平的提升，使技术成果转化为生产力，不断增加企业核心竞争力。王金全表示，下一步的改革要瞄准靶心，不能因为哪里有新兴产业就往哪里投，要做自己有积累的产业。

第三，推行企业改革。

首先要通过“一企一策”实现对亏损企业的扭亏，“要止住我们的出血口”。风华高科旗下子公司芯电公司为例，上月开始即实现当月转亏为盈，今年总体上将实现赢利，虽然离目标还存在一定差距，但已经取得了一个良好开端。“把出血口堵住，对业绩贡献就不会有阻碍，不会吃掉主营业务的利润。”王金全表示。

其次是对分子公司的整合。对属下中小企业通过关停并转、引入战投、员工持股、承包经营、改制上市等方式，进一步整合经营单位，激发企业活力。关停无前景、年年亏损的企业；对于做得比较好的企业进一步做大，如重点扶持近年来发展迅速的国华公司，争取尽早实现申请IPO上市。

再者是实施分子公司管控模式调整以及职能部门调整。这两块的调整要齐头并进。通过对职能部门设置改革，对部门进行定岗、定编、定员，促进工作作风的转变。同时，预计今年下半年将出台考核体系的改革方案，充分发挥考核“指挥棒”的导向，构建市场化的薪酬考核激励机制，以充分调动分子公司和职能部门的积极性。

“双轮驱动”，助力风华做强做优做大

据了解，风华高科制定了“十三五”期间“双百亿”的发展目标，主要包括净资产规模达到100亿和销售收入达到100亿。王金全告诉记者，要实现这一目标，一方面是从内部发展，在固有的主业上进行拓展；另一方面则是通过并购来实现。

去年，风华高科分别对奈电软性科技电子(珠海)有限公司（以下简称“珠海奈电”）和台湾上市企业光颉科技股份有限公司（以下简称“光颉科技”）实施了并购，为公司创造了新的经济增长点。据了解，珠海奈电2016年实现利润总额6391万元，完成全年利润目标任务109.34%，成为公司的创利大户；光颉科技2016年实现营收3.6亿元，净利润2100万，开拓欧美市场取得实质性成效。

“下一步的并购基本集中在阻容感业务上，要通过资本运营和产业投资来发展壮大风华高科。”王金全强调。

采访最后，王金全还表示，预计风华高科在2020年销售收入超100亿、净资产规模超100亿、总资产规模超200亿元、净资产收益率要超6%；主打产品规模在细分行业进入全球前三名，五年内将片阻培养成全球第二大生产制造商。“这个行业是有市场的，主要靠我们把握机会、积极进取，但也不能一口吃成一个大胖子，要一步步的改革，逐步推进。”王金全强调道。

记者采访感想：在未见到王总之前，他给我的第一印象是时间观念很强，不仅准时达到约定地点，连采访时间都控制得几乎分秒不差。通过与王总近一个小时的对话，王总给我的印象可用一个词概括：“雷厉风行”，全程的对话中，“改革”一词出现的频率最高，这也是王总去年进入风华高科后的工作重点。风华高科作为老牌电子企业，经过三十多年的发展，或多或少存在着“冗杂”，上任伊始，王总就展开对风华高科的内部改革，极具魄力与毅力，相信在王总和他的领导班子带领下，风华高科即将踏出新的征途，谱写出新的发展篇章。

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