陈年：与凡客一起蜕变

2007年，VANCL(凡客诚品)创立。关于中英名称的由来，颇有故事可供寻味。外界曾经这样解读VANCL：C是陈年，L是雷军，VAN是先锋和小船的意思。陈年却说，VANCL这个词没有任何意义，甚至它也不是英文，理论上是法文，是他学法语的妻子生造出来的一个词。而对“凡客诚品”四个字进行解读时，陈年也不忘调侃一下曾经的“卓越网”，说“卓越”两个字太张扬，“凡客诚品”要主张内敛，“希望所有平凡的人都是客人，低调又充满了无限的可能。”

事实上为VANCL定名费了很多周折。就好像在网游中创建了一个新角色，陈年和雷军兴奋又紧张，想要取一个响亮而有内涵的名字。雷军主张向亚马逊叫板，“美国有亚马逊，咱不能起个尼罗河?亚马逊最宽，尼罗河最长。”结果一查，发现尼罗河“几百年前就被人注册了”。后来又改成“Evan”，定了下来，域名都开始照着做了，陈年与方立钧等朋友吃饭，拿这个名字出来炫耀，结果被朋友批个狗血淋头，说“Evan”土得掉渣。最后才由陈年的妻子定名为“VANCL”。

不能起个尼罗河?亚马逊最宽，尼罗河最长。”结果一查，发现尼罗河“几百年前就被人注册了”。后来又改成“Evan”，定了下来，域名都开始照着做了，陈年与方立钧等朋友吃饭，拿这个名字出来炫耀，结果被朋友批个狗血淋头，说“Evan”土得掉渣。最后才由陈年的妻子定名为“VANCL”。

在凡客诚品创立之初，陈年就在各个场合宣称，凡客诚品只做男装，坚决不做女装。他认为男装是标准化的，适合量产，符合网购特点。为了佐证这一观点，他不惧惹怒女性客户，批评“女人哪怕是买个内衣也要试个没完没了”。

事实上，早期的凡客，并没有对自身进行过深思熟虑的定位，陈年和雷军的想法很简单——极力模仿PPG。当时这家在网上卖男士衬衫的公司正在风风火火、铺天盖地地打广告，创始人李亮把PPG描述为一家服装品牌企业，而不是像卓越网一样做平台，“PPG的定位很简单，通过广告塑造干净、清爽、活力、激情、轻松的品牌内涵……”

起初，陈年觉得做服装生意很简单，他的设想是从北京木樨园布匹批发市场拿原料，到大兴区一家加工厂加工。后来受人指点，才到江浙地区寻找代工厂，结果做出来的质量很差，根本没法穿。陈年这才开始重视设计环节，逐步解决了衬衣的质量问题。

有了衬衣之后，陈年便唱起了自己的拿手好戏——做活动造势，“PPG在哪投广告，我们就在哪投。一旦发现PPG做什么衬衫，我们全学过来。”不仅如此，在当时互联网广告市场低迷的状况下，凡客诚品在流量上面做了很大投入，陈年一直觉得，正是这样一种切入才让凡客诚品迅速找到了立足之地。

2008年，PPG从巅峰坠下，迅速殒灭。当时正值金融危机，PPG原计划通过上市摆脱困境，但大环境不允许，而凡客穷追不舍。在PPG倒下之前，凡客第三轮数千万美元的融资在金融风暴刮起前完成了。“今天想想，如果晚两个月的话，金融海啸开始了，结果会如何?”雷军后来庆幸道。

先驱PPG轰然倒下之后，陈年与凡客不能继续跟风，亟需重新定位。某种意义上，凡客到这时候才刚刚诞生。两年后，“凡客体”风靡一时，陈年一年卖出了3000多万件服装，总销售额突破了20亿元。这一现象级的成功为陈年带来了更多的自信，也埋下了一颗轻浮的种子。

迷失2011

自我膨胀是最可怕的。别人给你说不通，根本刹不住车。”陈年反思说。

围着钱财聚集的公司是短命公司，一旦上市，创始人圈了钱，跑了路，公司不亡也瘫;围着事业聚集的公司才能基业长青。这一道理，陈年不是不懂。但在2010年的业绩刺激下，陈年的野心越来越大，他急于通过上市，把凡客带到“大跃进”式的路子上。

在凡客前面，国内不少企业，为了赴美上市，都付出了惨痛代价，比如唯品会和拉手网。但前车之鉴似乎吓不倒凡客，2011年，这家雄纠纠气昂昂的电商企业宣布要提前一年进行IPO计划，拟融资10亿美元，电商业界炸了锅，质疑声、看好声，声声入耳，结果不久后，凡客宣布，由于“资本环境低迷、估值等问题”宣布延迟IPO计划，整个局面随之开始失控。

陈年在接受采访时曾经笑眯眯地给大家讲了一个好故事，说他在凡客挂牌前夕，去香港请著名投资人索罗斯吃饭。索罗斯告诉陈年，“从今天开始到12月8日，你什么都不要干。”结果到了8号那天，股市果然狂泻不止。

这个故事没有获得多少掌声，因为大家的目光都已被凡客接连爆出的“内幕”吸引去了。

2011年7月，陈年称自己连续几天在公司附近看到挂着凡客诚品工牌的员工轻松地喝着咖啡或者逛街。他让下属每小时固定拍摄几分钟凡客员工闲逛的画面。几天之后，凡客各部门的主管们参加了一个会议。播放这些画面的过程中，陈年坐在台下，一言不发。最后，他说了句：“你们不是永远喊着人手不够吗?为什么你们的下属会这么闲?”会议的结论是：每个部门都必须以最快的速度裁员5%。

这是凡客上市瘦身计划中的一部分。被裁掉的员工写了一封名叫《三问陈年》的邮件，“每一个部门就像处决犯人一样必须出5%的名额，请问年初疯狂招人的目的何在?”

陈年当然不愿意从个人原因去解释凡客的冒进和损失，他用“高层心浮气躁，基层骄横腐败”来形容凡客的膨胀。2010年，“凡客体”带领凡客一路疯狂增长，这导致陈年过于乐观地判断了2011年的形势，他认为，以凡客的增长速度，以当时极尽完美的各项数据，凡客的表现完全还可以更为疯狂。于是，当年3月，陈年喊出了全年销售额达到100亿的奋斗目标。很多部门开始扩张，员工数一举翻了好几番，迫近万人。与此同时，开新仓，补旧仓，源源不断进货，物流成本急速上升。当时这些危险的信号，都被陈年忽略了。偶尔有属下提出，陈年也听不进去。

“自我膨胀是最可怕的。别人给你说不通，根本刹不住车。”陈年反思说。

非理性品类扩张，十几亿库存积压，高管离职风波，引发了公众对凡客的质疑。陈年也逐渐意识到了危机，他巡视仓库，看到一堆倒置的拖把，忍不住怒吼：“谁会在我们这儿买拖把!”

“我不相信自我，我也不相信个人。我也不太相信我自己，我相信的是环境。”为了制衡权力，摆脱困境，凡客成立了一个十几人的数据中心，由一个高级副总裁带领。各个事业部的业务决策，都必须依靠数据来指导：销售额和进货额度的关系、产品与新用户增长或老用户二次购买之间的关系。而陈年也希望自己和高层之间的关系更加数字化。

陈年也不再乐于和员工“谈心”，还拒绝接受那些不带数据的报告、自我批评，在他看来，数据最冷静地反映了真实业绩。之前，他曾无比迷恋放大个人影响力。

风波过后，凡客暂时回归正道。

陈年倒是心态很好，他极为庆幸凡客未能上市。他说，表面看来，上市失败意味着凡客危机的全面爆发：短期内继续融资的希望变得极为渺茫，快速盈利的压力增加，难以再用高速增长掩盖内部管理的混乱。但换个角度，这却或许避免了最坏的结局。“假设我们去年12月上市之后再暴露出这些问题，你还能有那么大的勇气进行调整吗?今天的凡客可能已经粉身碎骨了。”

上市or死亡

“我们就是要引狼入室”，陈年强调每个事业部都要加速引入外部品牌。

大佬们“出尔反尔”，在IT界已经不是什么新鲜事了，周鸿祎曾经说“360绝对不会推IM”，结果没过一年，360就推出了自己的即时通信产品“口信”;刘强东曾言“京东5年内不做图书销售”，结果刚过半年，京东商城的图书频道就开始试营业了。后来京东还屡次把价格大刀挥向当当网等竞争对手，用自己的副业去打别人主业，玩得不亦乐乎;马云就更不用说，2010年坚称自己“绝对不会做物流”，退休后没几天，就召集各路精英，风风火火搞了个“菜鸟”为物流计划开路。

陈年也食言过两次。第一次他说，凡客“只卖男装”，后来连拖把都进仓库了，女装神马的当然也少不了;陈年还说，“凡客是服装品牌，没有平台倾向”，后来V+上线，他又大张旗鼓，招呼第三方品牌来进驻凡客了。

在今年5月底的一次事业部负责人参加的会议上，陈年再次强调每个事业部都要加速引入外部品牌，“我们就是要引狼入室”。这家昔日主打“平民时尚”的电商，如今有点面目不清了。陈年意在推动一场彻底改变公司业务模式的转型。凡客诚品的官网上，已经约有三分之一的页面布局给了第三方服装品牌。在百度上搜索“佐丹奴”、“KAPPA”等品牌名称，凡客诚品的入口排在前列。这意味着，凡客不仅将原来的巨大流量分流给第三方，还在掏钱为这些品牌购买流量。

为了“引狼入室”，陈年已表现出了最大的诚意。在引进品牌的选择上，凡客也没有强调互补。“你的竞争力不可能在闭门造车的情况下形成，”陈年说，如果凡客的某些产品在竞争中落入下风，那就说明“你该死”。

据凡客内部人士称，凡客目前的销量中，已经有30%来自第三方品牌。这些品牌需要从销售额中缴纳5%的佣金给凡客，这样的比例意味着凡客根本赚不到钱。那么陈年意在何为?

事实上，凡客仍然没有从2011年以来的危机中脱身。由于战略失误，2011年亏损近6亿元，库存超过10亿，一度倒闭传言四起。

经过6轮融资，被凡客“绑架”的资本方为数众多，他们暂时不会让凡客跌入绝境，但在凡客的发展线路上，分歧必定不少。

对现在的凡客来说，活下去就是唯一的机会。而为了增加信心，陈年必须带领凡客尽快盈利。扩展产品线，引入第三方品牌，显然比提升凡客本身的品牌价值见效更快。

不过，做大平台，凡客与天猫、京东等对手相比，是不是起步太晚、实力太弱了?在如今电商几分天下的大势下，凡客硬要抢地盘，就必须在技术、服务或者推广方面投入大量资源。但问题是，先前急于上市的凡客，有那么多钱拿来挥霍吗?

怕只怕平台没能突围，凡客还得亲手砸掉自己原来的“平民时尚”招牌。

在2012年一整年的摇摆中，凡客为了清理库存，产品质量出现下滑，虽然保持着一定的销量，但用户对于凡客品牌的认同感已经没有先前一样强烈。

业内资深人士称，“资本结构已经决定了，凡客的估值只能越做越高，往上走，做行业第一”，“凡客不可能不扩张。这是一条不归路，只能往前走。”

纳斯达克流行这样一句话：任何公司都能上市，但时间会证明一切。在2011年上市搁浅之后，凡客上市的决心一直没有减弱。但目前凡客还处在缺乏盈利的尴尬境地。

今年年初，凡客低价收购了垂直电商品牌初刻，但陈年似乎仍然犹疑在做品牌和做平台之间。不得不说，经过2011年的生死风波，凡客自身的品牌已经大打折扣。“2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”在大举扩张的同时，凡客也许早就抛弃了自己所坚持的平民时尚理念。

难怪有人评价说，凡客早已名存实亡!

接近陈年的人大都认为，文人出身的他不是产品经理型的创业者。在凡客诚品长长的模仿对象名单里，有精于设计的H&M，有反应迅速的Zara。但凡客似乎并未从这两家公司取得真经，反而更像是他们最初的模仿对象PPG——成于品牌营销，败于产品质量。一年前，陈年总结经验，得出的结论是：真正成就凡客的还是产品。凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专注的时候。他并不认同所谓凡客核心竞争力是营销能力的说法。但平台化的路子，却与他的观点背道而驰。

在今年年初举行的“凡客年度总结会议”上，陈年称过去的一年是凡客成立以来，克服困难最多的一年，他同时表示2013年凡客将轻装上阵，目标是全年业绩增长50%并争取全年盈利。据陈年介绍，经过2012年组织结构调整，人员结构优化，专注专业产品方向，集中消化库存等调整措施，凡客实现了业绩增长，并让运营效率提高200%，整体库存周转天数从3个月以上缩减到不足30天;不靠融资而是靠自身造血实现发展。

“2013对凡客而言，是一场更大的硬仗”，几经波折的凡客在今年正迎来真正的生死考验。陈年能不能带领团队实现他对投资方的承诺，关系到凡客能不能继续融资用于扩张。如果不能，凡客的出路只剩上市。而犹疑观望两年之后，上市这把利刃，也不见得能带给凡客光明。

文人从商的痛苦，或许只有陈年自己知道。(本文由中国信息化周报记者独家采写)

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