杨元庆：骑着大象跳舞

杨元庆的“美国梦”

从惠普销售网络上学到的一招，让杨元庆做出了骄人的业绩，并且在各种机缘巧合之下，扛起了联想的PC大旗。

很多成功企业的身上，总是打着强烈的创始人烙印。就像乔布斯之于苹果、马云之于阿里巴巴、李彦宏之于百度、刘强东之于京东。企业也有性格，而对于联想来说，最懂她的人莫过于柳传志。这个40岁时，带了10个人，拿着20万跑到中关村创业的“联想教父”，后来说过一句——“联想就是我的命”。但联想真正成为PC巨头，走向多元化和国际化的大道，却是得益于另外一个人的眼光和贡献。

他就是柳传志的爱将杨元庆。柳传志给杨元庆最高的赞美是，“他已经是我生命中的一部分了。”

1988年，24岁的杨元庆，取得了中国科技大学计算机专业的硕士学位。就像电影《中国合伙人》里所讲述的一样，当时的名校大学生，大多怀有“美国梦”。杨元庆也不例外，一心想去美国读博深造，他后来回忆说，“交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多;科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。”当时名牌大学的理科生留在国内，会被认为没出息。尤其是从计算机专业毕业的杨元庆，简直没有理由不去硅谷发展。不过，出国要做很多准备，杨元庆决定先找份工作，历练一下，同时积累资金，顺便学学英语。

这一年的某一天，杨元庆看到了联想的招聘启事，这是这家在中关村名声渐响的高科技公司第一次公开面向社会招聘。杨元庆觉得是个机遇，就照着启事上的地址前去面试。作为80年代的“IT男”，他的口才不是特别好，但他的名校背景十分光鲜，知识才华也比较出众，于是很顺利就被录取了。杨元庆踏进联想大门的那一刻，心里还惦记着他的美国梦，并且日后一直在为此默默奋斗。

80年代的联想主做代理业务，用直销的方式为国外IT厂商代理产品。在倪光南带着“联想汉卡”加盟之后，联想汉卡成为当时联想的第一个自主开发产品。但在人员结构上，销售人员仍是联想员工的主体。学技术出身的杨元庆本来以为专业对口，自己学到的东西有了用武之地，但入职后才发现根本没机会搞研发，因为他被分配到了销售岗位。“二十四、五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背‘一定要专业对口’的包袱”，后来杨元庆说过这样一段话，但放在当时的处境上来看，他肯定没法做到如此淡然。

杨元庆骑着一辆从二手市场买来的破自行车，穿行于大街小巷，推销起自己也不甚熟悉的“SUN工作站”(由美国一家公司开发，名为“斯坦福大学网络”的工作站产品)。登门拜访客户，被挂电话、呵责质问，销售人员能体会到的痛苦，杨元庆都没能幸免。卖出第一台SUN工作站后，他高兴得不得了，但内疚感也从中而来。因为在杨元庆看来，客户根本没有买这种工作站的必要，一台PC就能解决的问题，经过联想销售人员的巧言令色，让客户觉得非买一台工作站才行。

这样磕磕碰碰做了3年之后，杨元庆首次当上了“干部”，他被任命为“CAD部经理”(CAD，计算机辅助设计)。在1991年第一次作干部讲话的时候，他战战兢兢，自认为砸了场，下台后心想：“他们一定认为我不是一个好领导”。当时他的部门主要代理惠普的CAD产品，他因此研究起了惠普的销售模式，学会了零售和批发之外的另一种销售方式：代理和分销。惠普用这种模式组建起了自己的全球销售网络，用最少的人力占据了最广大的市场，而联想的CAD部只是其中的一个环节。意识到这一点的杨元庆，开始构想以联想为中心的销售网络。他与中关村的一家公司签订了代理分销合同，这家公司承担销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份合同对杨元庆来说有着非比寻常的意义。他把这种模式广泛复制，使得CAD部的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到了1993年的2.3亿元。

杨元庆在CAD部取得的辉煌业绩，使得柳传志不得不注意到了他。在代理国外PC品牌的同时，柳传志曾给自己定下一个目标——要做出中国人自己品牌的PC机。但阻碍联想达成这一目标的最大问题竟然是：拿不到生产许可证。至于原因，说起来让人啼笑皆非。当时主管部门的一位领导这样给他们解释：“我们已经引进80多条生产线，都是赔钱的，为什么还要继续引进呢?”柳传志心里明白，你说的80多条生产线花的都是国家的钱，而联想做品牌是要用自己的钱。但柳传志没办法向他讲通这个道理。于是他采用迂回的方法，跑到香港办了一个联想，因为在香港生产PC是不需要批准的。取名为“Legend”的自有品牌诞生之后，PC成为了联想的主打产品，但在销售方式上仍以直销为主。在杨元庆取得惊人的业绩之后，柳传志注意到了他的销售方式，但真正让杨元庆接手掌管PC事业部，却是各种机缘巧合催生的结果。

杨元庆的“美国梦”还在，1992年他甚至一度顺利考完GRE(美国研究生入学考试)，并报读美国芝加哥的一所高等学府，遗憾最终未能达成愿望。而到了1993年，杨元庆在代理惠普产品时取得的成绩引起了惠普公司的关注，美国总部向他发出了邀请。似乎之前的一切都是为了迎接这一刻所做的准备，杨元庆立马收拾行李，准备起身出国。

当时联想正在遭遇自己历史上的第一次危机。1993年，中国PC行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低。一时间，IBM、康柏、戴尔等国际知名PC品牌竞相涌入中国，联想在这些“巨人”面前显得不堪一击。竞争非常残酷，联想的PC业务受到了冲击，没能完成既定目标。就在这种情况下，杨元庆前来辞行。柳传志不想失去这位“少将”，就苦口婆心一顿劝说，并且集中公司力量，成立了电脑事业部，把年仅30岁的杨元庆任命为总经理。

让刚过而立之年的杨元庆负责联想最核心的业务，柳传志难道没有担心?但不管柳传志怎么疑虑，临危受命的杨元庆可是如鱼得水，年少得志的他便由此开启了激情澎湃的职业生涯。

百炼成钢的千里马

1998年5月6日，联想第100万台电脑顺利下线，杨元庆意气风发，开启了联想的多元化之路，也埋下了一颗失败的种子。

或许跟自己40岁才创业有关，柳传志非常注重对人才的培养。他把自己的企业管理经验总结为九个字：“建班子，定战略，带队伍”。不难发现，在这“管理三要素”中，人才战略是核心。韩愈曾说，“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”求贤若渴和怀才不遇是一对永恒的矛盾。精于管理的柳传志后来总结道，“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”千里马常有，但伯乐的眼光并非每个人都能具备。为了不错失千里马，柳传志便制定了详细的人才培养战略。而杨元庆的脱颖而出，正是因为遇到了柳传志制定的“伯乐法则”。

“只有在赛马中，才能识别好马”，联想检验人才的主要方法就是看他做事。杨元庆经过在CAD部的努力，已经得到了柳传志的基本认可。按照柳传志的“扎鞋垫”理论，让人才从鞋垫做起，再缝短裤，做长裤、衬衣，最后才做西装。不能拔苗助长，操之过急。就任电脑事业部总经理的杨元庆，可以理解成是在做衬衣。这件衬衣做得漂亮，西装就指日可“缝”，倘若做砸了，或许可以说明他还不是柳传志要寻找的日行千里之马。

在接手电脑事业部之后，面对四面受敌的处境，杨元庆进行了大刀阔斧的改革，削减掉300名员工中的三分之二，留下精兵强将;重建了联想PC的销售渠道，将销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不断根据市场需求成立了诸如PMC(物流控制)、产品部等支持部门。期间柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍，但也对他不懂妥协，太过强势的作风进行过批评。1996年年初的一个晚上，杨元庆和下属在公司开会。正谈笑间，柳传志走了进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力，给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做?”当时杨元庆就流眼泪了，觉得委屈，回家之后又哭了一场，彻夜未眠。第二天，柳传志给杨元庆桌上放了一封信，信中坦诚地描述了自己对杨元庆的看法，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨元庆。也正是在这样的磨合之中，杨元庆变得成熟了起来。这似乎又从另一个角度说明，千里马并非一日养成的，柳传志对杨元庆的培养，一定意义上帮助他快速具备了担当重任的能力。杨元庆后来满怀感慨的说过，“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”

“从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新。”现任神州数码CEO、当初是联想CAD事业部副经理的林杨这样评价道。如他所言，依靠代理和分销理念，杨元庆把自己在CAD部时的销售模式，复制应用到PC上。当年联想自有品牌电脑的销量一跃达到4.2万台，杨元庆被人誉为“销售奇才”。1995年，他升任联想集团高级副总裁，成为决策层核心成员。1996年，联想取得中国PC机销量第一名，高歌猛进的杨元庆提出了更高的目标。他告诉手下，要让联想微机在中国击败IBM、康柏和AST、惠普。他计划在3年时间里赶超这些IT大鳄，尽管当时联想微机的市场份额还不足康柏的三分之一。

看到年轻人做得风生水起，柳传志渐渐萌生退意，一方面他觉得自己对新技术的判断和领悟能力不及晚辈，另一方面他谋划起了“联想控股”的构思——进行股份制改造，成立后来的“联想投资”、“融科智地”等子公司。柳传志评价杨元庆，曾说过一句“杨元庆最大的贡献是，在老一辈领导人那里树立了任用年轻人的信心和信誉。”但当时能做到这一点的，不只有杨元庆。1988年与他一起进入联想的，还有一位叫做郭为的年轻人。和刚入联想时默默无闻的杨元庆不同，郭为一开始就当上了公关部经理，并且被誉为“救火队员”——屡次临危受命，四处奔波，使陷入困境的相关业务化险为夷。1999年，郭为接管濒临危机的联想系统集成有限公司，任总经理，再次对联想业务进行有效整合，取得了成功。柳传志陷入两难，觉得自己隐退后，这两位年轻人都有能力接班，但到底“禅位”给谁呢?

在联想2000财年誓师大会上，这个问题有了答案。柳传志把深蓝色的联想旗帜正式传给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。与此同时，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团，郭为被任命为神州数码的总裁。

柳传志自己也说，把杨元庆推到前台，是“拼命赌上一把”，而对联想进行拆分，则是为这个赌局留了条后路，当然也有让杨和郭二人各尽其才的意思。

从此“不当导演当制片”的柳传志，就把担子一点一点交给了杨元庆。后者背负的压力无人能知，人们试图从杨元庆嘴里探听点什么，但他只是冷冷地回应道：“我不是没有个性，但对一个现代化的企业来讲，个人的个性并不重要。”他尽量回避媒体，好让自己静心思索联想面对的难题。

多元化之痛

听惯了“天作之合”、“强强联手”等恭维话的杨元庆，经过上任后的首次全面失利，一下子跌到了低谷。

2000年8月，杨元庆带着一众高管飞往美国，试图从大洋彼岸的硅谷中寻找联想的未来图景。他们马不停蹄地走访了英特尔、微软、惠普、IBM、思科、甲骨文等IT帝国，当时的心境，可以用“朝圣”、“取经”来形容。自比为“刘姥姥进大观园”的联想高管们，在考察结束后，聚到一家中餐馆，开了个总结会。会上，杨元庆激情四溢，在他的鼓动下，在场的每个人都对联想的未来充满憧憬。

“十年后，我相信在高科技领域，中国一定能出几个像IBM、惠普这样的国际性企业”，杨元庆带着这番豪言壮语跑到柳传志那里“画大饼”。柳传志则不为所动，反问他一个问题：“假如你的头上有一只凤凰，而你的脚下有一头猪，你会先逮哪一个?”答案不言自明，柳传志为杨元庆指了两条路——“国际化”和“多元化”，并且坚定的告诉他，“先从多元化做起，以后再往国际化迈进。”

事实上，在硅谷之行之前，联想的多元化之路就已经悄然开始。

“4月18日，谁让我心动?”这句莫名其妙的话加上谢霆锋的巨幅画面组成的广告，在2000年4月初铺遍了北京、上海、广州三地的街头路牌。广告上面没有其他信息，让谢霆锋的粉丝误以为偶像要开演唱会。4月18日，悬念揭晓式广告全面铺开，画面上谢霆锋张臂迎接“真情互动FM365.com”。对此，柳传志颇有微词，因为他根本不认识谢霆锋这个人，但负责广告的副总裁告诉他，“柳总，东西主要卖给年轻人，年轻人喜欢谢霆锋。”

当时中国互联网的泡沫迅速形成、放大，众多天才和疯子在其中兜兜转转、不知云里雾里。但联想已经从中看到了最切实的利益——网民的桌子上需要一台电脑，联想在卖出电脑之后，可以做一个门户网站作为上网入口。据说某天杨元庆一拍脑袋，就给这个网站取名为“FM365”。急速组建起来的新部门里，斗志昂扬的年轻人们，通宵达旦，没日没夜地带着联想“跑步进入互联网时代”，追新浪、赶搜狐、超网易。正所谓“其兴也勃，其亡也忽”，短短一年时间，风云突变，互联网泡沫的爆裂传导到了联想的主业之上。2001年底，联想大裁员，FM365在劫难逃，网站内容每况愈下，逐渐淡出了公众视野。杨元庆迎来了自己掌舵后的第一次挫折。

FM365的流产，只是联想多元化战略失败的一个缩影。从2000年到2004年，联想进行的并购动作总花费近10亿元人民币。经济越不景气，并购越汹涌澎湃，但并不是所有的并购都能成为抄底之举。特别是像联想一样，在大环境低迷的情况下，一掷千金，几乎是在未来给自己挖了一个坑。最先跳入坑里的是互联网项目，接着联想卖掉了赢时通的股份，与美国在线“分手”，悄然退出与北大附中以及新东方的合作……

　听惯了“天作之合”、“强强联手”等恭维话的杨元庆，经过上任后的首次全面失利，一下子跌到了低谷。“我很惭愧，在上任第一年，就给大家这样一份成绩单。”在某次公开大会上，一向骄傲自信的杨元庆给大家道了歉。

不过不管是柳传志，还是杨元庆，都不认为失败源自战略失误。“从战略角度讲，投资互联网是非做不可的事情，在互联网高潮时，没有人能预言到它的失败。”柳传志如是辩解。杨元庆倒是不太乐意回首这段经历，他把目光放长远，借用孟子的名言自勉：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志……”或许，说的最恳切的，莫过于时任联想集团副总裁的陈绍鹏的一番话——“那个冬天为公司带来了一些收获：一是学习了经验教训;二是锻炼了队伍。”

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友