计世封面：要么转型 要么死

亟需政策支持

巧妇难为无米之炊，没钱就算CIO的本事再大，也不能徒手建设信息化。

“信息化建设不能一蹴而就，纵观东北装备制造业，凡是信息化水平较高的企业，无不经过3~4轮的信息化分期投入，而每轮又分3~5年时间进行。试问有多少企业有足够的耐心与资金支持呢?”苗立杰说。

据悉，哈电集团每年的信息化建设投入达到上亿元，其中来自哈尔滨市政府的资助就达千万元;沈阳机床飞扬数控系统的研发历时5年，沈阳市政府一年给沈阳机床补贴5000万元，5年就是两亿多元，这还不算企业自己投的资金。充足的资金是沈阳机床成功研发飞扬数据系统的必备条件。

记者从哈投集团了解到，其下属70多家企业中能够正常生产经营的只有50家，另外20家企业已经面临破产。为了更有针对性地扶持它们，哈投集团成立了两个分公司，把有优良资产的企业放在一起，以供招商引资，继续扩大发展;而另外一批企业则抱团取暖，甩掉历史包袱，最后变成一个发展定位清晰、企业管理体系规范的公司，进入优质资产的行列。

黑龙江省工业和信息化委员会信息化推进与管理处副处长岳欣说，“企业已经有足够的意识进行信息化建设，也不断有企业找到经信委，希望我们可以提供信息化管理培训与资金支持。但是国家每年投入到制造业的资金有限，再分配到地方肯定是僧多粥少。”

那么对于东北大部分中小装备制造企业来说，长年效益下降、生产工艺设计流程技术含量低，生存都面临困难，谈何资金来改造创新，更别提做集团信息化管控改造了。

其实，为了振兴中国装备制造业，2009年2月4日，国务院审议并原则通过了装备制造业调整振兴规划。温家宝总理在政府工作报告中也专门提出，落实自主研发重大装备国内依托工程和政府采购制度，着力发展重大成套设备、高技术装备和高技术产业所需装备，提高装备制造业集成创新和国产化水平。

而2009年1月1日开始实施的增值税转型就是对国内装备工业的一个很大鼓励，并且由于它是一个普适性的政策，不论是高、中、低档的设备，都能够从中获益。

装备制造业是国家的战略产业，是实现工业化的必备条件，也是衡量一个国家国际竞争力的重要标志。东北装备制造业经历漫长而艰辛的跋涉才走到今天，在国家加大扶持力度的下，在克服无数困难后，相信东北老工业基地必将振兴。

粗放生产、盲目建厂、松散管理、产品缺少核心竞争力⋯⋯都让东北的装备制造业增速有些力不从心。很多“老国企”多年前就开始了转型升级之路，但这对于体系架构庞大的装备制造企业来说并不容易。

在转型升级的初期，很多实力雄厚的装备制造业企业都认为，投入上亿元兴建厂房、买一流的设备和流水线，就能让自己脱胎换骨;大部分企业都错误地认为，ERP就是信息化;大部分中小型制造业企业信息化建设基础薄弱。其中很多企业甚至从去年起才开始进行ERP管控，上MES系统。

信息化建设不能一蹴而就，凡是信息化水平较高的企业，无不经过3~4轮的信息化分期投入，而每轮又分3~5年时间进行。很多企业寄希望于国家资金扶持，但是国家每年投入到制造业的资金有限，再分配到地方肯定是僧多粥少。

采访手记

东北重工业生死劫

CIO在企业信息化管理中的表现会直接影响这个企业的生死，这一点媒体、专家也反复强调。

在三一重装，2011年以前，集团IT部门的员工并不受领导重视，被当做集团边缘人一样看待。三一重工集团下面9大事业部，每年重装的信息化水平都是倒数。自从周万春担任三一重装总经理后，由于出身技术又亲眼目睹ERP上线实施后及信息化为企业带来的效益，所以对IT部门格外重视。他认为“企业信息化是一种投资，而这种投资的回报不一定是立竿见影的，也不能用明白的数字来算账。”三一重装IT部门员工的工资原来几年都不涨，现在至少有30%的员工工资都翻了番，而三一重装也在去年年底的九大集团排名中名列第一。

而在恒丰纸业，为了解决集团信息化推广过程中的内部协调问题，其CIO不管工作多忙，每周周五必定会叫上全体技术部门人员与各业务部门(仓储、物流、销售、财务等)部长在一起开会，有什么问题可以现场说、现场解决。现在的恒丰纸业已经基本实现了集团内部横向协同互通，纵向垂直管理。

在哈电集团，集团信息化管控能带来的利益不好统计，但对于CIO来说，却是个费力不讨好的活。

最让哈尔滨电气集团副总经理苗立杰头疼的就是如何把哈电集团同旗下的哈电、哈锅、哈汽的信息化体系打通。“我一直认为，如果4家公司网络通信不统一，信息化只能是空谈。”没有统一前的哈电、哈锅、哈汽都是自选电信运营商，每家企业10M宽带，一个月1万元，加上哈电集团，4家一个月宽带费用支出最少4万元。

即便如此，当苗立杰提出要统一带宽、通信时还是遇到了重重阻力。第一关就来自下属企业，“怕麻烦，不理解，担心集团统一管控会对部门利益带来冲击。”哈尔滨电气集团总工程师郭玉森回忆。面对质疑，苗立杰当时只说了一句话：“就算我这官不当，4家通信也得统一。”作为哈电集团的二把手，苗立杰的强硬态度最终得到了集团内部的支持。

苗立杰面对的第二关就是电信运营商的“公关”。集团统一管理，宽带资费变低了，电信运营商自然不愿意。“不愿意我可以不用，哪家便宜、网络好，我们就用哪家。”这次，在哈电集团的会议室中，中国网通、中国电信、中国移动、中国联通四家运营商的代表坐到了一起。哈电集团清楚地表明了通信、带宽诉求。“我们在北方地区选择了中国网通，南方地区选择了中国电信，让运营商各展所长。”同时，4家运营商为了争取哈电集团的业务，纷纷提出优惠政策。“现在的哈电下属三家企业，在总资费减少的情况下，每家企业的带宽都变成了100M。”去年，哈电集团还实现了网络通讯。

集团网络统一后，摆在哈电集团面前的就是财务问题。要实现阳光下的财务，首先就要有透明的比价、采购系统。哈电集团有50多个研发人员，自主研发的采购比价系统已经于去年上线，凡是记录中同时满足“到期按时交货、哈电集团长期客户、报价不高于历史价格的企业”都能在该系统上展示。“现在只要采购额在千元以上，都要在采购平台上进行，真正做到价格透明、采购公平。”郭玉森说。

可想而知，采购比价系统在推广之初并不容易——返点回扣没有了，直接利益受损，必然招来部分员工的不满。但考虑到是自上而下的推行，员工们并不采取正面冲突，而是消极怠工，遇到线上采购问题也不及时找技术人员解决，甚至有些老员工因为不熟悉电脑操作，使工作效率下降，怨声连连。在这种情况下，苗立杰拿自己当标杆，把信息化办公全部学会。“我也是几十岁的人了，我能学会，那些比我年轻的就没有借口了。”他认为，集团管理信息化就是一个爬梯子的过程，要一步一步来，跑得太快，后面的人反而跟不上。

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