差异化战略是把双刃剑

市场经济的一个特点是以销定产，企业营销的重点已由销售产品变为满足客户的需求，而客户的需求是多样化的，于是乎很多企业开始选择“差异化战略”，差异化战略可以很好的满足客户的需要，扩大企业销量，尤其在市场低靡时，可以保住企业的饭碗。但随之而来的是产品生产的批量越来越小，非标准产品的订单越接越多，研发人员天天忙于设计订单产品，工艺人员不定期制作新的工装，企业的销售额大了，但利润却不一定同比例增长，订单交付率低、质量问题高发、仓库积压严重是很多差异化战略的企业都面临的难题，这些问题产生的原因是显而易见的。

第一，技术协议签订质量不高，给生产系统带来很大冲击。市场和战略决定了产品的差异特征，为了保证客户满意度、提高内部运营效率，企业对合同签订审批环节有明确的“先技术，后商务”的原则要求，并制定了相关的制度流程加以保障，但实际的执行情况是“先商务、后技术”的现象普遍存在，在无技术人员把关的情况下，产品征询过程由业务人员答复、技术协议或附件由业务人员签订的现象较为普遍，这导致技术协议或附件签订质量普遍不高、问题很多。由于合同签订期间沟通不充分，企业对产品的要求不明确，使生产过程中订单变更的几率加大，企业通常在设计过程中发现问题时，才会与客户沟通处理，人为造成产品交货期的紧张，甚至在客户验货的时候才发现产品还需要更改。

第二，技术部门采用生产联络单的方式指导生产，大量的联络单导致生产单位的信息转化效率低，易出错。对于非标准产品的生产技术要求，技术部门不是以图纸的方式下发生产单位，而是按照标准产品图纸发布生产联络单的方式，各生产单位依据标准图纸参照生产联络单进行生产，造成生产各系统需要大量时间来消化联络单，出错机率增大。生产联络单本应是技术系统特殊紧急情况下使用的手段，当它变成常规计划管理程序时，一方面执行效率不高，影响交货期，另一方面信息转化失真，也易带来质量投诉和事故。

第三，供应链系统中存在较多的波动因素。供应链系统中本身存在着很多内在的波动因素：如设备故障、安装时间、运营间歇等。波动的存在不仅会影响到每个加工单元的生产效率，还会在供应链中产生放大效应，制约供应链系统效能(或产能)的有效发挥，造成在制品积压。

企业若想解决以上问题，需注意以下三点：

第一，大力发展“四化”。按订单设计、个性化生产是市场不可逆转的潮流，非标准产品占订单的比例越来越大，所谓的非标准产品是企业产品系列还没有覆盖的产品，这些产品需要企业重新设计、重做工艺，因此造成生产周期长，生产成本高的问题。企业若想改变这种现状必须走“四化”(系列化、模块化、标准化、通用化)道路，以不变应万变。企业要分析最近几年的“非标产品”、客户的需求，在更大尺寸范围、更多安装和链接尺寸上总结出新系列产品，使以前的个性化设计可以在以后重复使用，引导用户消费。按照相似性原理找出模块化、标准化、通用化的零部件，集中制造统一标准零部件，理论上这些零部件可以完成上千万种组合，引导客户在这些组合中选择产品。

第二，优化关键流程，提高订单技术条款质量，缩短技术准备周期。提高销售订单需求向生产部门的转移效率，企业的产品一般分为全新研发产品、非标准产品和标准产品，对不同的产品要设置不同的流程订单评审流程，这样做，一方面由不同的职能角色负责不同类型的订单技术协议评审，可以做到责任明确，有益于提高技术协议条款质量;另一方面，细化产销衔接流程的分类管理能够在较大程度上缩短技术准备的流程，有利于保障交期的执行。

第三，完善期量标准。期量标准管理是一个循序渐进，不断调优的过程，由生产部、采购部、库房根据其所负责的不同业务内容分别提出，由负责期量标准的部门备案后，各部门按照标准实行，企业可依靠历史期量信息形成闭环互动，逐步优化期量标准，特别是批量政策调整。

选择差异化战略的企业在遇到订单交付拖期、质量问题高发、仓库积压严重的情况时，对于解决办法的执行常常人手不足，因为各部门都在为非标准的差异化订单忙碌着，就算有几个人在搞“四化”、搞制度、流程、期量标准，也是力不从心。企业要想真正解决这些问题，一定需要公司高层领导下决心在全公司推行四化，从产品设计到引导客户消费，总结差异化的需求，形成系列化、模块化、标准化、通用化的部件模块，“以不变应万变”才能运用好差异化战略。

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