信息化：根深方能枝繁叶茂

——对华北石化利用信息化推进科学管理的透视之二

今年前11个月，华北石化公司接待40多批到访者，不仅有中国石油企事业单位人员，而且有国务院发展研究中心信息中心等信息化专业研究机构人员。他们到访目的是相同的，参观华北石化信息化建设成果。

华北石化并不是信息化建设开展最早和投入最高的单位，之所以能开花结果，关键是这里的“土壤”与众不同，为信息化提供了必要养分，扫除了信息化建设中的障碍。

萌发信息化管理的种子——源于以人为本的科学管理理念

4月8日16时20分，聚丙烯内操员杨亚宁最后检查了一下系统报警的处理情况，收拾好随身物品，等待王立来交接班。16时30分，杨亚宁站在厂区大门的门禁前按下自己的指纹，走出厂区。

这天是杨亚宁母亲的生日。想到自己能准时回家为老人做一碗长寿面，笑容挂在了她的嘴角。信息化系统上线6年来，杨亚宁从未加过一次班。看似简单平凡的小幸福，背后是华北石化对以人为本理念的践行。

什么是以人为本?华北石化的答案是，让员工在工作时间内为企业创造价值，尽量不占用员工与家人团聚时间，就是员工所需的以人为本。

在华北石化公司总经理刘存柱看来，企业管理就是对人的管理。人管理好了，生产、安全各个方面都好。如果员工人心涣散，不出问题是偶然的，出问题是早晚的事。

装置检修和安全大检查等是炼化企业的重点工作，信息化系统上线之前，刘存柱身兼多个重点工作领导小组组长。

忙碌过后剩下的只有疲惫和懈怠，得到的效果往往是事倍功半。这引起公司领导层对抓大放小管理模式的反思。在华北石化看来，有一点是肯定的，这种管理模式不是从以人为本理念出发的。

再认真负责的员工也难免有疏忽遗漏，为什么不能给员工找个老师，指导他如何规范操作每一步流程;为什么不能给员工找个秘书，按时提醒他应该做什么工作;为什么不能给员工找个助手，帮他去做抄表、报数简单重复性工作。

在千万吨炼油项目增产不增人的压力下，要想实现科学管理，而非透支员工的劳动力，华北石化将提高劳动效率的焦点放在信息化管理上。

借助生产自动化运行系统，过去三四个人一天要填写6000多个数据，如今一名值班员工可轻松完成包含18万个数据的常减压装置日统计报表。这种高效却并非高强度的工作方式，是员工乐于接受的，也是企业所寻求的。

汲取科学管理的营养——制度定量与负激励产生正能量

科学管理必是有章可循的。对于企业来说，这“章”就是制度。制度由定性描述到定量描述，就是制度从严管理的过程。严管理为生产经营管理、员工绩效考核等方面提供依据，也为信息化系统上线奠定基础。

信息化不是万能的。它不具备辨识定性化语言的能力，也就不能以此管理企业生产经营活动。企管法规处处长王忠诚坦言，每一条规章制度都要有准确的定量描述，不能有100元至200元的模糊处罚条例，也很少用到“酌情处理”这样的词，因为计算机不懂“酌情”。

260万字的规章制度定量描述，并不是在信息化建设期间才开始做的工作。10余年前，华北石化步入严管理阶段时，就已认识到制度定量的重要性，并将制度量化作为管理的核心。

严管理的过程就是制度逐步量化、违规成本不断提高的过程。在这一过程中，负激励机制应运而生。负激励使华北石化管理由“领导要求严”转变为“机制管理严”，增强了员工责任意识和机关干部服务意识。

机动处设备管理科科长魏理统，翻看着手机里的被考核信息，“招标方案没能按时提交，考核1元”。在他看来，1元钱的罚款并不多，但如果一笔笔账累计下来，年度考核时，屁股底下的位子都不稳当。

他的担心并非没有道理。2000年以来，有31名副科级以上管理人员因未完成重点工作或因群众测评信任率不足70%，被免职降职。近几年，干部责任心大幅提高，被免职降职的情况越来越少，员工的工作积极性也被充分调动起来。如果没有负激励机制，信息化管理的权威性必然大打折扣。

负激励的目的不是为了处罚，而是为了产生“正能量”。员工整体素质情况就像一颗枣核，两头尖，更多的人位于中游水平。末尾3%的员工在负激励的“鞭策效应”下不断提高个人素质，迫使位于中游的员工感到压力，使员工整体素质情况呈现倒三角型，中上游水平的员工越来越多。

获得破土而出的力量——扁平化打破信息沟通的壁垒

计算机世界里只有“0”和“1”，信息化管理同样是非黑即白，没有灰色地带。华北石化能以信息化手段实现企业科学管理，关键在于扁平化的组织结构打破了原来车间“各自为政”、各专业部门之间权责不清的局面。

实行扁平化之前，华北石化采用“厂、处、车间”三级管理模式。如今，华北石化组织结构只有公司领导和专业部室两个层级。

三级变为两级，简化的不光是组织结构，更重要的是打破了各管理层级之间、部室之间的壁垒，为如今在线运行的358个工作流程“开沟挖渠”。

在没有实行扁平化之前，公司下达的每一条制度，落实到各个车间会形成不同的细则要求。由于细则不同，信息系统在监管过程中找不到唯一标准，管理混乱必然会影响生产经营的正常运行。

根据专业分工的不同，华北石化将机关和各工区机关行政服务人员大幅缩减。公司组织机构由37个减至15个，每个部室对其负责工作进行全公司范围内的专业化管理，并在各处室之间形成了横向工作流，以信息化系统实现公司生产经营的全过程管理。

扁平化为信息化清除了组织结构上的阻碍。如果没有信息化支撑，也很难做到扁平化的专业管理。人事处长王锁勤说，每个岗位的工资系数不同，同一岗位不同人的系数也不同，如果没有信息系统，即使再多一倍的人来核算，也不能保证全厂1900多名员工绩效考核工资准确无误。

严管理、负激励、扁平化为华北石化信息化建设提供必要的成长条件，建立了公平、公正、公开的内部环境，巩固了华北石化科学管理的成果。在“以人为本”的管理理念下，信息化为严管理提供最严格的制度“执行者”，为负激励提供最准确的考核数据，为扁平化提供最快捷的信息沟通渠道。

短评

信息化管理的关键在定量

探寻华北石化信息化建设的成功经验，定量化是关键因素。

华北石化通过定量，解决工作“谁来干，干多少，怎么干”的问题，也解决“员工干好了怎么算，干不好怎么办”的问题，打破大锅饭，拆掉特权小灶，解决了很多企业长期存在的扯皮现象和拖延症状。可以说，公平定量是各项规章制度有效落实的前提，评先进不定量难以服众，业绩考核不定量难以公平公正。没有定量就没有企业的高效管理，没有定量就没有员工工作态度和机关服务意识由被动向主动的转变。

定量管理使企业管理从“人治”过渡到“数治”，从粗放管理过渡到精细化管理。管理不再存在模糊空间和无人监管地带，意味着全体员工站在同一起跑线上一较高下，意味着权力在阳光下运行，在全员监督下行使。

更重要的是，借助于数字强大的分析判断归纳能力，企业得以充分调动各个环节生产要素，不断提高劳动效率，科学组织生产经营和管理，让企业实现从应急性管理到预判性管理的转变，折射出现代企业科学管理的精神。

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