“ITSS时代的IT服务管控软件解决方案”全国巡讲
                                                           ———上海站——盛大启航
时间：2011年7月5日（下午）
地点：紫金山大酒店

陆雷：
    女士们、先生们，尊敬的各位来宾，大家下午好！欢迎参加“ITSS时代的IT服务管控软件解决方案”全国巡讲上海站的活动，本次活动由中国信息技术服务标准（ITSS）工作组进行指导、由上海市软件行业协会软件服务专委会主办，上海市信息服务业行业协会和上海市咨询业行业协会协办。
    本次活动的全国巡讲活动由上海翰纬与北塔软件联合发起，此次活动的目的是希望通过团结ITSS成员单位，在全国信息化程度较高的城市如上海、北京、广州、深圳、武汉、长沙、杭州、南京、重庆、沈阳、西安、济南等重要城市进行巡讲，以求推动ITSS的宣传，加快IT服务标准化的建设，并通过向参会人员展现新的服务管理思路、新的软件解决方案和新的产业发展联盟，掀起国产IT服务管控软件解决方案的应用高潮。
    作为“ITSS时代的IT服务管控软件解决方案”全国巡讲的盛大启航，咱们上海站的活动的举行得到了多方的支持，首先请让我向大家介绍一下今天到场的嘉宾：
    上海市软件行业协会秘书长杨根兴杨老师；
    上海市信息服务业行业协会主任李颖主任：
    上海市软件行业协会软件服务专委会主任张绍华博士；
    上海翰纬信息科技有限公司董事长左天祖左董；
    上海北塔软件股份有限公司副总经理孙永杰先生；
    上海翰纬信息科技有限公司总经理刘亿舟先生；
    上海翰纬信息科技有限公司技术总监刘胜波先生；
    上海北塔软件股份有限公司市场拓展部经理徐弢。
    我本人代表上海市咨询行业，IT咨询专委会，我们各位嘉宾一起合一个影。
    杨老师的抬头很多，我这里不一一介绍了，可以说杨老师是我们上海滩在IT业，咨询行业的一个泰斗。我简单介绍一下他的抬头：杨老师不仅是上海软件行业协会秘书长，而且是中国软件行业协会系统与软件过程改进分会副会长、中国软件测评机构联盟常务副理事长、全国信息技术准化技术委员会专家委员，在软件工程、智能系统与知识工程、软件工程国家标准制订、软件质量和软件测评等领域研究成果显著，是行业内真正的泰山北斗！下面，我们有请杨根兴秘书长为本次会议致辞！
  

杨根兴：
    各位来宾、各位业界同仁，下午好！今天我们全国信息技术服务标准工作组，上海市软件行业协会，软件服务专业委员会，翰纬和北塔公司在这里举办“ITSS时代的IT服务管控软件解决方案”全国巡讲上海站活动。上海市软件行业协会对活动的举办表示热烈的祝贺！
    协会的生命在于活动，我们上海市软件行业协会软件服务专业委员会一成立就举办这样的活动，表现了它的旺盛生命力。最近天气持续高温，大家能来参加这样的会议，表现了对IT服务发展的更高的热情，对大家出席表示衷心的感谢！
    软件服务化推动了IT服务的快速发展，信息技术服务简称IT服务，因为现在大家都知道原来称软件服务业，现在叫软件和信息技术服务业。它的含义有了很大的拓展，IT服务主要是指信息技术咨询服务，信息系统集成服务，数据处理和运行服务，设计和开发服务，信息传输服务，信息内容服务等内容。WTO认为，随着软件和信息技术服务在信息通讯技术当中的快速增长，标志着信息通讯技术产业正在发生结构性转移，结构升级步伐加快。
    当前，软件服务化，系统集成行业转型升级以及新模式、新业态加快发展等因素正在推动我国信息技术服务业加速发展壮大。IT服务已经成为我国软件和信息技术服务业增长的主要方面。
    2010年我国软件和信息技术服务业实现业务收入1.3万亿元，同比增长31%，其中信息技术服务累积完成业务收入6914亿元，占全行业收入比重上升到51.7%，高出行业平均水平8.5个百分点。软件产业结构调整的步伐明显加快，软件服务业务的新业态、新模式不断的涌现，软件服务化趋势明显正朝着专业化和精细化的方向发展。
    在18号文的指引下，十年来上海软件产业增长30倍，2010年实现软件收入1459.5亿元，其中软件产品和软件开发占了49.09%，IT服务收入占了50.91%。全国2010年软件业的增加值占GDP的比重超过了1%，而上海软件业的增加值占GDP的比重超过了3%，大大高于全国的平均水平。IT服务业处于重大的发展机遇期，鼓励政府机构大中型企业把IT服务业务剥离出来，并对IT服务进行免征营业税的优惠政策。一是增加了IT服务机构服务市场，二是以优惠政策推动IT服务业的快速发展。我们的IT服务企业应当抓住发展机遇，规范服务流程，提升服务能力，以咨询开路、以平台为依托，提升我们的服务能力，扩大我们的服务市场，发展IT服务业需要标准的引领。
    对提供信息技术服务没有统一的能力要求，导致不同服务商对同一服务的服务内容和服务交付的不一致。然而，目前我国有3700多家专业从事信息技术服务的企业，经过十年的实践，在服务相关的核心技术、方法和管理方面，已经积累了一定的条件，这些经验和成果需要采用标准的形式进行固化和提升。因此，工信部成立了信息技术服务标准工作组。
    这里面我要说一下，前两天我在南京开一个会，有一个方向是服务，他们说要成立一个服务标准工作组，我说这个不行，因为工信部已经有这个标准工作组，不能重复成立。我说假如重复成立的话，使得标准的工作会重复劳动，不具代表性。然后工信部采纳了我的意见，就是不再成立服务的标准工作组，而成立一个电信和互联网领域的应用方向的工作组。
    所以我们推动标准的建立和应用对于信息技术服务业的发展具有重要的意义。我们很高兴的看到上海有很多机构都积极参与了ITSS这个标准的工作，尤其是今天联合发起了这样的一个全国巡讲活动，必将联合更多的ITSS工作组成员在全国范围内演绎一场有声有色的巡讲活动，加快IT服务标准化的建设步伐，为发展我国的IT服务业共同奋斗。
    最后预祝本次活动圆满成功！谢谢大家！

陆雷：
    谢谢杨老师。杨老师刚才讲的让我深有感触，在这里有一个小的事情和大家分享一下，12年前我来到上海创业，创办了我到现在还在服务的这家公司，当时我们遇到一个小小的难题，我们想注册一家名字叫做信息技术咨询的公司，难题来自工商局，工商局说你可以注册信息技术公司，也可以注册信息咨询公司，但是你不可以注册信息技术咨询公司，为什么？在工商名录分类里面没有这一栏。这个问题直到2008年才解决。这个事情就像杨老师告诉我们的数据，时代在发展，社会在进步，政府也看到了方向，正在大力鼓励ITSS时代的来临。
    下面我们有请ITSS工作组服务管理专业组组长，翰纬科技董事长左天祖告诉我们到底什么是ITSS。有请！

左天祖：
    首先代表翰纬公司欢迎杨老师、李主任以及在座各位参加我们和北塔联合举办的这样一个活动。我是利用这样一个机会来给大家介绍一下ITSS相关的一些情况。我本人也是在ITSS09年开始启动的时候，一开始就深入参与这个方面的工作，也很荣幸担任服务管理这个标准组的组长。
    我今天这个介绍的内容分为这三个方面，第一是ITSS的基本情况介绍，我会用一张片子给大家做总体的介绍。第二个是ITSS典型应用场景和价值分析，可能ITSS这一套标准说得太多大家感觉太抽象，我会从我们企业实际应用场景给大家做一个介绍。第三个方面是ITSS对于我们行业的潜在影响的分析，这也包含了我个人的一些看法。  

第一个关于什么是ITSS？可能在座大部分都是第一次听说这个名词，这个ITSS其实是IT服务标准的简称，09年成立的时候还没有ITSS这个说法，当时还叫做信息技术服务标准，然后是2010年5月份的时候，当时我给工信部那边介绍说这个说起来太罗嗦了，很难记，我说有一个简称方便用户沟通的建立和记忆，后来叫做ITSS。
    ITSS是一个什么样的东西呢？从内涵上面来说，它其实就是数十个标准的合集，这些标准基本上就覆盖了我们说IT服务产业链几乎所有的那些关键的环节，从我们服务的需求一直到我们服务的供给，甚至服务原材料的标准化。
    它的外延，ITSS和我们通常理解这样一个标准，最大的区别不在于它的内涵，其实国内有一些其他组织也在做这个标准，最大区别在于什么？在于它的外延。标准本身来说，第一基于这个ITSS来说，正在形成一套完整的资质和认证的规范，这些规范分为三个层面，第一是运维企业，刚刚杨老师介绍了18号文，这里面首先第一个问题，什么样的企业叫做运维企业？这是第一个问题。就是说通过ITSS进行认定，你需要符合ITSS一系列的要求。第二个是个人的从业资格，我们都知道在软件开发领域里面，从计算机等级考试到初级程序员、中级程序员、高级程序员等，到我们说的java认证等，整个来说，开个玩笑说是什么？就是程序员从大学毕业奋斗到35岁到40岁会觉得每一天都有很好的目标，每天都有很多的追求。但是对于我们从事服务行业的人来说，从事IT服务的来说现在面临的最大问题是什么？这个行业没有职业等级，你干三年、五年、十年，区别只在于你干的时间比别人长，其他的区别你很难识别出来的。所以说，ITSS对于我们个人来说，最重要的价值是将我们的这种职业等级给识别出来，现在已经开始有IT服务工程师，就是ITSS认证的IT服务工程师，还有后面会出现的总监等。希望对我们从事IT服务人员来说也有一套职业等级，供我们大学毕业到奋斗到40岁天天有追求、目标。
    还有是软件，IT服务涉及到的工具特别多，传统意义上面认为IT服务是一个没有技术含量的活，事实上面IT服务里面技术含量非常高。这种工具来说，我们每一个企业，我们接触很多企业，当他买这个IT服务软件的时候就变成要把行业软件重新了解一遍，最好的是什么？是行业已经有一些相对认定的东西给他可选的一个比较短的名单，这样更利于用户使用好这个工具。所有的资质认证来说，都是以ITSS为核心而生成的。这些资质认证之间本身是什么？是相互一体的。也就是说你认证了这样一个IT服务企业，你需不需要符合使用这个认证工具，本身内在的内核是一体的。
    还有比如我们说案例汇编、示范单位，现在在做示范，还有我们说这样一个知识库，这是一个行业共享的平台。包括行业的社区。以前工信部也写过很多相关标准，这一次ITSS最大的不同是什么？围绕这个标准，它的外延是我见过的最丰富的，它的整个应用，这是它的外延。
    ITSS这个标准最终用途是干什么的？说到底，最终它的核心目的和目标是怎么样把这个服务进行标准化。我们为什么要把服务进行标准化？其实IT服务的标准化跟服务规模化、跟服务的质量、跟服务的成本、跟服务的价值都是紧密相关的。IT服务不像产品，服务的标准化是非常难拿捏，这取决于整个行业的协同，这个核心目标是说标准化的IT服务是我们实现所谓的服务规模化、低成本，所有的这样目的的基础，没有基础谈这些都是不现实的。
    ITSS的特征，我个人的理解，这不是官方的说法，体现在三个方面，第一个是它的权威性。相对来说ITSS标准是工信部和国标委共同设立、授权指导来做的，现在代表是政府角度。企业这个角度来说，现在整个ITSS工作组里面有150家成员单位，一个概念给到大家，基本上国内IT服务企业前200强中的60%、70%已经加入这个工作组，而且整个ITSS标准来说是由我们这些企业牵头写的，比如我们牵头写了IT服务管理标准，东软牵头写的是外包标准等，所有的标准都是这些企业来牵头。第二个是它的系统性，ITSS整个标准有一个单一的ITSS工作组编制的，整个是非常成体系的。配套完善是什么意思呢？你这个标准出来之后，如果你没有这些实践指南、图书、认证等，你这个标准是干巴巴的东西，是没有办法用的。所以这个配套完善，我认为这是这个特征最重要的方面，包括跟它配套的软件、工具等等所有的东西都是配套的。第三个是所谓的本土，我们说讨论这个IT服务来说，不管是IT服务还是什么服务，它有一个天然特征和属性来说，比如说说一句当地方言，观众很开心，这是什么？本地化和区域化。所以说IT服务这个里面有很强的区域化。还有这里面涉及到我们说的一个类似西餐和中餐的关系，这没有说谁好谁不好，而是一个口味。去国外待十天，后来我们那有一个人带了一个烧水壶，这纯粹是口味的问题。第三个来说，所谓的本土化，我们说理论的先进性和实践的有效性相关的，我们接受了很多介绍ITSS，包括有一些说有一些其他标准思想理论更完整、更先进，但最后是什么？还要用。我后面就会介绍ITSS在中国用的话有一些独特的，用的点上面是其他这些所不具备的，这是ITSS基本情况的介绍。
    看第二个片子，就是大家资料袋里面都有的一张图，这个属于ITSS3.0的标准体系图，这个图是今年三月份在三亚开会的时候刚定出来的。这个图基本上介绍ITSS所有的东西在这个图里面都有。
    最核心的是这样，什么叫做IT服务？这个图里面说了，分为两种，面向IT的服务其IT驱动的服务。所谓面向IT服务是我们计算机设备、应用、系统本身需要进行咨询、集成、实施和维护，是面向IT本身的。第二种服务，这一类服务，就是这一类服务，IT是这种服务所不可缺少的要素之一，就是说有一种服务少了IT肯定就不转，比如说移动支付，或者电子商务，或者淘宝，或者类似这样的服务来说，少了IT肯定是不转。但是三亚的那个旅游服务是不是IT服务？不是，没有IT照样转，只要有沙滩、海岸线，它就行。所以说这是对服务的定义。
    服务这个上面来说是对服务核心要素、服务质量和人员规范。这一层都是属于什么？服务的管控、服务的基本要素，这是我们这个组所制订的标准。下面把IT服务分为，面向IT服务分为咨询服务、集成服务、运维服务。IT驱动服务，就是我们说的云计算等这样一套。再往下面是服务应用，这边是服务外包，一种形态，包括发包指南、隐私保护啊等。基本上我们可以看得出来，ITSS3.0这个标准框架体系已经覆盖了，从服务管理到服务的业务、到不同服务模式就是全面都覆盖了，就是说ITSS是它的框架的一张图，这个图大家回去可以再看一下，看一下我们用户需要哪些服务，都可以在这个里面找到这样一个位置。
    第三个给大家介绍一下ITSS到底有什么用？我给大家举三个典型的应用场景。
    第一种是我们行业用户，或者集团用户实施IT运维集中管理。典型的，我最近接触了很多，像交通部，包括海事局，也包括南方电网，他们以前都是叫做先搞业务大集中，业务大集中必然的结果是什么？IT运维的大集中。但是运维的大集中并不是说把人都放到总部，这还不叫业务，这个集中管理，如何从南方电网集团，就是整个运维如何集中管理，这个管理站在集团或者行业总管部门来说，他们最关心的不是流程，而是怎样建立这个集中管控的体制。
    比如说ITSS里面有一个标准是他们特别喜欢的，就是服务质量评价的规范。很简单，集团管下面各个省的服务质量，肯定有抓手，这把尺量各个省市大家才可以相互比较谁的服务好，谁的服务部好。
    第二种典型应用，你这个集中管控、集中管理之后你的人，是下面各个省自己找供应商、服务商，这个时候有一个问题，这个人是不是什么样的人都可以来？不可以。所以很多集团，用户希望什么？设立一些基本的准入门槛，这个时候ITSS认证的这些人就是它的基本要求。因为ITSS认证的那个也是我这边牵头编写的，当时大家有很多讨论，比如说IT服务公司这个认证，写什么内容，后面我们定了一个基本原则是什么？就是一个持有ITSS认证的IT服务公司的这样一个人，只能是什么？证明一件事情，就是什么呢？这个人不太差，就是这个证书不是什么？要证明这个人很好，但是至少可以什么？证明这个人不太差，符合60分的基本要求。整个来说，所以说这是行业从业资格的证书，集团就可以要求你下面可以自己找供应商、服务商、运维外包商，或者自己招聘，但是所有人员都必须要有这样的证书作为一个基本的从业资格。
    第三个比如说运维定额，其他的标准绝对没有的，行业用户来说我怎么申请财政的运维预算，有一个标准，现在很多部门都是制订自己的，我应该怎么申请这个运维预算，这个也是我们说的理论先进性和实践有效性的一个区别。运维定额这个东西来说，不是理论上面的，但是一个很有用的东西，对于我们行业用户非常有用。还有比如说技术要求，也就是说工具需要什么？能够方便的做集成，这是典型的应用场景。现在跟交通部很多用户讨论，为什么说他们愿意用ITSS，主要的考量点是这个方面。
    第二个运用是IT服务商新建或者优化IT服务体系。现在我们说IT服务企业，服务转型，应该从神马开始喊起，当然神马比较大，一些做集成企业要向服务转型，我把它分为三种阶段：第一种叫做运维，先说当前的，云计算的大家还说概念，实实在在的从运维开始，第一种叫做运维业务启动阶段、第二种是完善阶段、第三种是扩张阶段，不同阶段的特征我把它总结成用这个描述，启动阶段，有意愿，缺能力、也缺资源。完善阶段是资源不够。扩张阶段，有能力、有意愿、也有资源，但是面临什么？服务业务规模化的问题。跟前面阶段的问题是完全不一样的。
    第一种阶段是什么？现在很多说先干个两万再说，先认证一下，学习学习，了解这个IT服务到底是怎么回事。这个时候ITSS里面有全套的，从流程到数据中心规范，到这个，这里面是应急响应，这是一套现成的规范，我们这个拿来就可以直接用。第二个发展阶段有能力缺资源，这个时候来说，现在很多服务企业，比如说你服务企业扩张的时候，面临人的问题，人怎么解决？自己招聘的话，自己招聘培养很高的，现在我们一直在倡导的，要把IT服务人员的培养，初级人员的培养，从企业内部成本转换为外部成本、社会成本，所以说IT服务人员培养现在也从这个阶段，企业内部成本转换为社会成本，这可以帮助解决资源的问题。第三个阶段你要去做产品规模化，这个时候，像服务质量标准、服务目录、服务产品化，这一系列标准对于我们来说是非常有用的。而且这样的规模扩张还面临服务的考核计费标准，这些都是ITSS里面已经在制订相应标准进行规范化了。
    这是第二种典型应用场景。对于服务商来说，不管处于哪一个阶段，ITSS里面简单来说都有很多干货可以给你用，不是说只给你一个抽象、先进的理论东西，你听了之后感觉非常好，但是回头做的时候不知道从哪里下手。ITSS这个里面我说的是干货，拿了就可以用。
    第三个场景是企业信息化部门比较多的，不是所有企业都像行业用户，大部分我们说大中型企业、中小型企业，现在面临很多的问题，打一个比方叫做信息化部门自己也搞信息化，这个时候来说，你自己搞信息化来说，IT服务这个技术要求，对于我们来说是特别实用的一个标准。为什么这样讲？这个标准也我这个组的，我一直在参与，当时大家讨论很激烈，说应该把电信、银行他们对于这个技术要求都拉进来，然后我是坚决的反对，国内现在真正缺的是什么？是很多这样的企业用户，因为我们做我很多这样的项目，举一个例子，有一个客户，比如说一个监控工具，给他做服务管理的时候，我们说服务管理项目软件花了60万，咨询是一笔费用，但是要把这个服务管理软件和这个工具做集成，这个时候必须找惠普，惠普说60万，不给我，就不给你做集成，既然用了我的，不能把我这个去掉。这对于我们一个企业来说，买ERP才花几十万，不可能说业务系统才花一百万，你上一个系统两百万，这个逻辑上面根本不通。
    我们为什么说要搞这个技术要求？这个技术要求其实要解决两个问题，第一个贴了ITSS标签的这样一些软件，不太烂，但是这个技术要求里面有一套详细规范和要求，要通过我的测试，通过我的测试，不能证明你这个软件很牛，但是可以证明你这个软件不太烂，至少是基本的符合中国企业需求的，这是OK的。第二个目的，这个软件当时给它定位，只要是贴了这个标签的软件，相互之间的互联互通是非常方便的。这是什么意思？这个技术要求，你要贴这个标签，比如说像北塔，就规定你必须给我开放这一二三四五六个接口，你要么不贴我这个标签，贴我这个标签就必须开放，这个时候你再找另外一个公司实施这个的时候，很容易取得这个数据，不需要北塔介入，你就可以把这个集成完成，只要你这个软件也贴这个标签。如果做服务管理工具贴这个标签的，必须开放这一二三四五六个接口，方便的读取数据，不需要说跟你商量交一笔钱。只要贴了这个标签的软件，不管是监控，还是服务管理，还是角色支撑的，他们之间能够互联互通，通过这个目的来降低我们企业用户实施IT服务管控的总体成本，这个成本是可以大幅度降低的。这个标准可以给我们带来这样的价值，每个价值都是很简单，贴这个标签可以证明两件事，第一这个软件不太烂，第二贴这个可以互联互通，这是我们说的典型应用分析。
    ITSS有很多标准，今天时间关系给大家介绍典型的应用。
    下面这个图ITSS跟其他相关标准的比较，我们可能都熟悉CMI等这样一些标准，ITSS跟他们之间的对比来说是什么呢？我认为最重要的，不是ITSS这个思想理论特别先进，而是它比较实用，而且各个方面都考虑到了，既有流程规范等等，这个是什么区别呢？做IT服务，给大家举一个最简单的例子，一个汽车从汽车工厂生产出来，往上追诉原材料、零部件都要标准的。像传统的ISO20000提供的是什么标准？你光有这个方法是不是就可以造出一个好车？不是的吧。第一零部件必须标准化，必须是统一规格的。还有汽车出厂时的质监，要不要标准。服务质量的标准就相当于一个汽车的质监标准。ITSS这个标准，从汽车零部件采购标准化到出厂的质监，整个建立一套全套的标准，这是它的标准。这个标准现在还没有开发完，但这是一个过程。
    最后一个说一下ITSS对这个行业的潜在影响分析。刚刚杨老师介绍了新的18号文，现在服务企业面临营业税的问题，你是一个用户，你发一个桌面外包项目给服务商，这个服务商再分包出去，分包三次之后利润贡献给谁了？伟大的祖国了。因为软件有增值税，但是你怎么符合你是一个服务型企业？现在来看ITSS在里面的影响非常大。这是为什么很多服务企业，为什么现在工作组有一百多家IT服务企业，这个利是看得见、摸得着的。
    第二个是系统集成资质的分类改革。传统上面的系统集成资质现在分类改革，改成三个，一个是咨询资质、第二个是集成资质、第三个是运维资质。运维资质说白了，你要哪些人、哪些流程、哪些工具，这都是ITSS这一套工具所规定的。
    第三个是共振效应。ITSS我认为从09年早期刚开始弄的时候，很多地方认为又是瞎忽悠，不是很重视。但是现在来看，这个影响力为什么越来越大？原因是什么？ITSS这个工作组做得最成功的一点是把这个产学研用管各方都拉进来了，都拉进来之后就产生共振效应。
    这是对于我们潜在的影响。第一作为服务商来说需要高度重视和积极运用，因为一定会对我们业务产生直接的影响。第二作为用户来说，这个里面给我们提供了一些很独特的价值也是值得我们高度重视和采用的，这也是说，为什么说今天在上海软件行业协会支持下做这个活动的初衷，希望更多拥护和企业了解这个ITSS和应用这个ITSS。
    我介绍主要是这么多，谢谢大家！
   

陆雷：

     谢谢左总，左总刚刚讲的时候我想起上个礼拜在我身边发生的一件事情，我们有一个客户，上市公司，慕名邀请了一家全球知名的咨询公司为他做一个全面的IT规划，双方沟通谈判过程当中提出一个问题，这家著名的国际咨询公司告诉我们，你看我派来一堆博士、硕士，加上我们公司的品牌，加上我们在业界的经验，因此我一定会给你一个满意的结果，给你一套你付出这么多金钱应该得到的高质量回报。但是我们的甲方需求现在可不止这么一点，我们客户现在提出来，就是说怎么通过你的过程保证我的结果，而不只是告诉我，我输入什么给我这些人，就一定给我一个好的规划。
    其实这也带来一个问题，如何进行有效的管控和评估。这方面我们下面将有请上海市软件行业协会软件服务专委会主任张绍华博士跟我们谈一谈。有请！

张绍华：
    各位朋友下午好，今天非常高兴能够参加这样一个研讨。我是来自上海软件中心，同时也是上海市软件行业协会软件服务专委会的主任委员，我想今天在座的各位很多都是我们的技术专家，很多是我们服务管理专家，所以我今天不会和大家去研讨很深入的技术或者说服务的管理问题，我想跟大家分享研讨一下从另外一个视角来看IT服务管控，更细节的内容也欢迎大家能够参与我们行业协会服务专委会，或者说参与我们ITSS管理，还有ITSS服务IT的治理，进行进一步的深入研讨。
    首先我们看一下这个IT服务管控，这样一个概念，我想我们左董事长也是ITSS创始人之一。我这边是参与一些IT治理，正在做这方面的标准。对于IT服务和对于服务这一块，这方面我想大家都知道这个服务的标准和规范的重要性。想起了，星期天在上海开了一个评审会，我们这边负责这个会议，有一位司长从南京坐高铁到上海，说好了，G多少，然后几点到，我们这边去接，其实也是做一项服务，时间、地点、人物都考虑得比较清楚了，都考虑得很好，提前了一个小时到虹桥那边。提前了半个小时，去了之后打电话说我们已经到虹桥了，出来到哪。大概快到10：20，大概提前5分钟，又达到说我们已经到了，对方又说好像不对，好像这个车是到上海火车站，因为在我们的意识里面高铁刚开通肯定都在虹桥的火车站，怎么会到上海火车站，最后大家都傻眼了，已经时间来不及了，后面再协调，火车站附近找了一位朋友把他接过来。
    通过这个例子，这实际上是一个个案，也是做一项服务。我想我们做IT服务或者其他服务比这个更为复杂，但是我以这样一个个案，看起来实际上是可以避免的，或者说细节决定成败，如果考虑更仔细一点，那么有可能，不是说想当然可以把这个做得更好，这里面说标准，我这个规范，非常重要的方面。同时还有这样一个有关服务的一些管理，或者说管控。因为我想这里面应用很多服务方面的相应的其他意外的处理、问题的处理等，我想这里面标准和规范都很重要。
    IT服务管控，我想大家都有那个标准的纸，这个纸上面除了我们服务本身之外，管控在这个里面，对于服务的质量、服务的效益，或者服务的规模化起到了一个非常重要的作用，尤其体现在服务的价值实现，这一块非常重要。
    实际上大家可以看，IT服务已经不仅仅是IT的事情，我们在标准上面有两项服务，一个是基于IT的服务，一个是IT驱动的服务。我前一段时间，我们一直在做上海现代服务的推进工作。我感觉我们上海现代服务业的所有这些内容，金融、商贸、物流、电子商务、信息，我觉得所有这些服务的内容好像都可以跟IT驱动的服务挂上钩。IT服务的范畴会越来越大。这也是相应的从管控角度来说三个层面来说，我想监理，这个也了解比较多，还有就是现在比较热的就是治理，就是这样一个模型。对于IT治理谈谈我个人的看法，还有和大家探讨一下内容，其他两方面不会详细的做介绍。
    ITSS里面有很多标准规范，详细的内容，也再次欢迎大家能够加入到ITSS，尤其是我们上海这些企业朋友能够加入到行业协会我们一起推动这样的一些标准、应用。
    首先我想谈谈IT治理，IT治理是一个漫谈，纯粹是个人的一些想法。通过这几年，也做了一些思考，跟大家分享探讨一下。
    这是老外，老外的概念都很细，都很规范化。这个概念大家经常听见，后面还有一些案例，大家经常听见类似这样的概念。有联合国、世界银行、全球治理委员会的，对治理都提了很多概念。我想这样一些都是符合西方文化的。但实际上我觉得这个概念是蛮好的，是符合我们中国传统文化的，非常好，但是好像看了之后也摸不着头脑。老子在道德经里面说了这样一个话，“治大国、若烹小鲜”。这个话解读很多，易中天在评三国当中也做了解读，我想这是野蛮有现实意义的。其实我们韩非子，法家的思想，他也做了一个解读，这个解读，基本上的意思也差不多的。还有这个解读更有借鉴意义，是唐玄宗，这个意思是一样的，不仅从文化理念做了一个说法。我们说三省六部制，我们现在都用了这样一些框架，这一块是很有借鉴意义，不仅仅是这样一个理念，而且是建立了很多制度。从这个道理上面来说，治理国家的这个解读是非常有意思的。
    实际上还有一个渊源，这句话的渊源，看做菜的节目偶尔有人会提起来，做菜烹饪的食祖，这个人，我们说所有这些话的渊源都是从这个人过来的。伊尹，原来是做菜的，后来菜做得很好，到朝廷，他利用做菜的道理讲治国的事情，觉得很好，任命他为宰相。不但提了这样一个理念，而且帮他建立了一个制度，尤其提到一个非常关键的词，这不仅是我们中国文字很奥妙的地方，就是火候。做菜掌握火候，治理也掌握火候。周边一些小的部落灭掉了，灭掉之后认为应该把夏灭掉，夏到后期的时候很腐败，已经有一些不满的情绪，当时伊尹说要掌握火候，这跟我们做菜一样，放少许、恰当、适量，到底是多少，不知道。所以他当时说我出一个招你看看，当时是夏的一个附属部落，说我们今年就不进贡了，看什么反映？后来夏生气了，纠集一帮其他的部落打他，但是他们听到这个消息之后就知道这不行，还有问题，马上就进贡，赔礼道歉，说不好意思，忘了。第二年的时候同样采取这个方法不进贡，当时夏采用老方法准备打他们，但是周边小部落已经不听话了，说很腐败，搜刮民脂民膏，后来就建立了商王朝。
    今天讲了很多不相关的话，但是我想说，治理，IT治理也好，国家治理也好，在中国文化里面实际上讲得很早，也蛮有微妙的，但是这里面重要的是什么？就是还需要制度、还需要标准、还需要规范、还需要流程、还需要执行。否则的话大家看一下我们孙子兵法，我们孔子、老子讲了多少治国道理、做人道理，让大家悟，有一些人是悟不到的，有一些人可以悟到。所以这个里面需要标准、规范。这也是非常典型的。
    当时老子在美国非常畅销，里根引用了这样一个治国的道理。这从中国来说是什么呢？是一个理念。但是这个很重要的还是制度建设、机制建设，更细的就是标准和规范。这里面扯得比较远，从这可以看到中国传统文化对于治理实际上研究得蛮有意思的，这个里面可以有值得借鉴的地方。
    这个地方我们不是幸灾乐祸，前一段时间北京发大水、武汉发大水。这是网上一些笑话，但我们不是幸灾乐祸的看这个问题，而是通过这些笑话，感觉这个水，我们城市交通也好、水也好、食品也好，都需要治理。一般说管理，但是先说什么？治理。这里面蛮典型的，尤其是有一句，交了这么多年车船税。就是说都是水了，道路上面都是水了。这体现了水的治理。这离大家有一点远。这个很近，前一段时间染色馒头出来之后，大家对于食品安全治理很重视了。上海搞了食品安全治理，大家可以看一下，这和IT治理有一点类似，但是没有这么大，套路我想都一样，在座很多都是领导，在企业里面感觉这个治理都是用了治理很精髓的东西在处理问题。比如说食品安全，上海第一发布了法规文件，第二建立了这个机构，第三，原来说工商归工商，各个部门各管一头，这个食品反正我这一块是好的，建立了这样一个机制。后面实际上还有一块就是我们在实施考核这一块，跟政府的绩效挂钩。我想这是过程性的东西。
    大家可以看，治理这样一个理念，或者说这样一个角度实际上都差不多，有一些是针对国家的，有一些是针对区域的，有一些针对我们单位的。我想还有一个类似于我们说的服务要管理、要建立，更高层要治理。大家可以看一下食品安全这个管理，这是执行层面，如果没有治理层面，如果没有领导牵头，如果没有这样一些法规，没有这样一些机制，我想再管，有一些东西也是搞不定的。
    再回过头来，漫谈一下治理的理念，从宏观层面有可能会有一些感悟。实际上这里面很多是关于一些权利、关于一些制度、关于一些机制的考虑。公司治理我不用再说了，这是一个非常典型的事件，国美事件，IT治理也是我们公司治理的一部分，从大的国家到区域，这是我们黄光裕和陈晓事件，治理是什么？控制权利之争。这里面不详细说这个事情了。
    接下来有很多治理的定义，因为不同的说法代表不同的观点，但是我想它的很多内涵实际上大家已经有一些共识，这里面我不会详细的来看，从国内外对治理都有很多这样的一些定义和观点。实际上我个人感觉，这个IT治理在我们整个IT服务这样一个管控环节当中有这样一个角度。第一个最大的一环，首先是战略驱动。因为我想这对于IT来说，作为公司来说是战略驱动。战略驱动这个角度来说IT治理是什么？公司高层的事情。我在我们单位以前也管过很大的数据中心，对上海整个软件企业提供服务的，对于我个人来说，我希望这个IT部门投资越多越好，人越多越好，这是本位主义，这肯定是这样的。但实际上它的效果怎么样？我想这肯定是整个单位进行统一考虑的。所以这是一个战略举动，这是公司高层，或者单位的战略，要跟单位战略的一致性，我想这是比较能够达成共识的。
    第二个要有制度和机制保障可持续性，这个很重要。如果领导说好，你这个很重要。如果没有经费支持，或者说岗位支持，或者其他下一步行动，我想这个重要性也不是很重要。比如我们说你这个人很重要，我们说加工资30%，重要性多少，50%。这里面一定要有制度和机制保障。另外关注的是整体价值和风险。IT治理来说会从宏观层面为这个服务管理提供宏观层面上面的保障。
    这是一些相关的情况，因为我们现在也是服务管理的标准，在我们翰纬左总这一块进展比较快，IT治理这一块也在推动过程当中，这里面我们也做了很多调研和实践。IT治理实际上对于信息化水平是相互促进的，从国际上面来说，相对已经在走向成熟，国内实际上是一个信息化的重点，确确实实是信息化的重点，无论是我们说金融、电信还有上市公司，还有我们很多企业，实际上都是一个发展的重点。
    最后一个是说IT治理将继续热。国家十二五信息规划，还有国家中长期信息规划，里面关于这个标准，关于制度、治理的建设，实际上是非常多的，也表明随着信息化、随着IT服务，我们说服务在转型，IT已经跟人们的生活密切相关，这一块会作为一个从战略层面作为一个重点，所以我想服务的IT治理和管理，或者说监理，跟本身服务的质量会是密不可分的，并且会推动这些本身服务的发展。
    我想具体的IT治理我这里不详细的说这个事情了。这个图是很经典的图，这个图了解是蛮多的，网上这个图很多，我们IT部门，或者对于IT的人，这些比较熟，各个规范、各个标准。刚刚左总也讲了，我们ITSS，基本上把它的优点都吸收了，但实际上我觉得这里面要做一些更改，实际上从这样一个服务管理视角来说，我们说最终价值是什么？为这些业务支撑，实际上以服务形态出现。这里面也不详细探讨了。
    最后我想谈一下这样几个观点，服务管控也好、IT治理也好，信息化发展到一定阶段的产物，这个应该是大家都比较认可的观点，无论是我们金融、电信行业来说，信息化发展到一定阶段才会考虑这样一个管控，相对于我们ITSS也是一样。我们说ITSS是什么？应运而生，也就是在这个大势下出现的，如果在很早几年有可能还是做其他技术的东西。
    实际上第二个很重要，这不会水到渠成。我非常有体会，为什么？我上周四在浦东，浦东卫生发展研究院把所有医院管IT的领导集中起来办了一个培训班，我们杨秘书长做了一个规划的报告，我也做了一个关于IT治理的报告，还有很多医院的人，仁济医院做了一个介绍，最后提了三点，我在这跟大家分享一下。第一点他提了一个现象，说以前参加医院信息化研讨的时候，都蛮俗的，都是IT部门的人，都是搞技术的，最近一两年院长、副院长也比较感兴趣了，参加的人越来越多。实际上这是一个非常好的现象。从另外一个视角来看，大家越来越关注IT，越来越从治理视角、管理视角看这个IT，说了这样一个现象，从他的视角感觉这个蛮奇怪，领导怎么也来参合这个，实际上是这样的。
    第二个提了这样一个呼吁、要求，希望医院这些IT岗位最好能够固定明确。医院里面，有一些大的有七八个人、十来个人，这个是蛮困难的，感觉要推动这个事情。
    第三个正在做我们上海医院的规划，他到处呼吁，呼吁十二五里面医院IT部门是不是能够上升一个层次，上升什么程度？跟其他部门平起平坐。因为在医院里面IT部门要么在办公室，要么在后勤科，独立的很少。希望IT部门能够跟其他部门制度保障上面推动做这个事情，这个我想在金融行业里面、电信行业里面，这个已经水到渠成的问题。反映了什么？管控，信息化发展到一定阶段的产物，同时这个不是水到渠成的。像我们翰纬、北塔、ITSS很多成员，在座的各位，无论是甲方、乙方、政府角度去推动做这样一个事情。这也是我们从协会的角度，从ITSS角度不断呼吁、不断从各个层面推动说我们IT服务本身的标准和规范，它的管控和治理、监理的标准和这样一些规范，再从制度上面保证整个工作经营下去，否则很多事情你是搞不定的。没有这些，其他都是空谈。
    第三个实际上这个IT治理感觉上面很空，不仅仅是闭门论道。我们说好比做菜，我做菜不行，但是我喜欢看做菜，看了之后也不知道怎么做，为什么？很多东西需要更精细的，掌握火候、味道很好，需要有一套东西去实践、有一套制度、流程、工具保障，而不是宏观的东西。所以我们老子说的“治大过、若烹小鲜”那个时候就提出来了。我想这也需要从服务管控方面执行层面的实施和软件工具的支撑，否则也是一句空谈。
    所以我觉得后面一些专家会讲具体的内容，怎么样从执行层面来保障。我今天有可能扯得比较远。如果大家感兴趣，欢迎大家参与我们ITSS，参与我们这个专委会，去研究标准，做这样一个交流、推动。谢谢大家！

陆雷：
    谢谢张博士。张博士刚刚讲的卫生系统的改革我做一个呼吁，我们上海市卫生系统正在上一个庞大的系统，这个系统的全名是市民卫生健康方案系统，上海市卫生局希望通过这个系统的建立，从市局开始，希望通过这个系统的建立来推动按照十二五规划我们上海市医疗体制改革的方向前进。换句话说，好比张博士说的，领导已经意识到要改，怎么改，但是具体实施方法是什么？最后落地的是通过我们一套系统落地的。由此引出下面一个话题，前面从整个时代的背景到ITSS的介绍，还有刚刚的IT治理理论，下面有请徐弢为大家带来落地的东西，就是翰纬—北塔联合解决方案。有请！

徐弢：

    大家好，听这么长时间了，接下来我给大家讲一下关于翰纬和北塔这样一个联合解决方案。分这几部分，先介绍一下翰纬和北塔两个公司，不是所有人都熟悉这两个公司。第二个我们解决方案是基于信息部管理第三部分，技术要求这部门，着重讲一下技术要求这方面的情况。第三部分讲翰纬和北塔IT服务管控联合解决方案的一些介绍。接下来两部分可能要分别请北塔公司的孙总和翰纬公司的刘胜波同志讲一下自己公司的产品。基本上我讲到第三部分就结束了。
    首先介绍一下北塔，上海北塔软件是专业从事IT运维管理产品研发、咨询和运维的这样一个高新企业。我们公司总部是在上海，目前在上海、北京、广州、成都、西安、沈阳都设有中心，大家可以看出基本上在各个省份北塔都有自己的办事处和人员的存在，我们目前人员大概在300多人左右，我们专注在IT监控这个领域做我们一些的工作。
    从投入销售以来北塔目前管理产品是以每年50%的速度增长，到2010年止我们用户已经超过四千家用户的规模。这是北塔的一些典型客户，大家可以看到这里面涉及到我们的移动，包括一些小金龙、电力、制造业等等典型的用户，这是北塔目前的一些典型用户。
    接下来介绍一下翰纬，翰纬公司创立于2004年，总部位于上海，目前在广州和北京设有分公司，最新在武汉设有一个办事处。主要是以金龙、电信、政府和一些高科技行业提供IT服务管理的服务。目前应该来说是国内最大的独立ITSM服务机构，业务收入每年以百分之百的势态增长，是一个高速增长的公司。
    这是翰纬公司目前的业务范围，称为ITSM全价值链服务商。何为全价值链服务商呢？翰纬从培训、咨询、软件、服务四个领域全面为ITSM提供相应的服务。至于详细的我们可以仔细看一下，基本上覆盖了我们所能涉及到的IT服务的各个领域，包括工具、咨询、培训这样一些服务。翰纬典型客户这边可以看到涉及到了金龙、制造业、电力、互联网这样一些服务。
    另外翰纬旗下还有一个品牌维易，维易是一个IT服务软件工具的品牌。目前维易软件的客户也是非常众多，目前主要客户群集中在政府的信息中心、企业IT部门以及一些IT服务商这样的领域，包括现在很热的商用大飞机有限公司都是我们维易的客户。
    翰纬，包括左总、刘总也是国内ITSM这个领域的拓宽者，最早来说国内关于IT领域的书，都是由翰纬这两位老总进行编写的，这种蓝颜色书大家应该很熟悉，IT服务管理软件，这是最早的一本书，当初我也买过这本书看。包括翰纬现在准备发行的IT服务管理指南，这三本丛书应该不久大家也可以看到，这也是由翰纬编写的，翰纬为IT服务管理这个领域持续的做出贡献。同时翰纬也是IT服务管理标准组的组长单位，还是IT服务管理论坛的副秘书长单位，这些都是翰纬的情况。
    接下来跟大家介绍一下关于信息服务技术，特别是服务管理第三部分技术标准的一些情况。首先有一点老套，就是前面包括张博士、左总都讲过一些关于IT服务管控的情况，我这里面就不详细说了，只是粗略的说一下。一般来说我们是这么理解的，IT服务管控是新一代的IT服务管理，它比原来IT服务管理的内涵更加多的进行了延伸，不仅是以前的IT服务管理的那一部分，包括了治理、监理这一部分都纳入进去了，所以说是一个更长的，或者更深的挖掘。这是IT服务管控。
    这个图我不进行详说，因为前面大家已经说了很多，包括IT服务管理等。
    这里面跟大家说一下IT服务管控的相关标准，因为一个IT服务一定要立起来需要有相干标准进行配套，这边大概跟大家论述一下分为几个：一个是IT服务管控的要求，一个是IT治理规范，一个是IT服务监理规范，另外三个部分是比较落地的，可能是大家以后用的比较多的，还有一个是服务管理的第一部分，第二个是实施指南，第三个是技术要求，技术要求是我们今天要重点介绍的，就是究竟符合什么特性，对这个工具软件技术要求有多少定义，这是今天着重要讲的，第四个是工程监理规范。基本上由这几个部分构成了IT服务管控的整个标准。
    刚刚左总抢我台词了，这个信息服务管理规范意义是什么？其实跟左总意思差不多。第一它的发证机构比较权威，是工信部电子化标准研究所进行发证的。第二个证明它是符合ITSS认证软件的，就是证明这个认证软件满足用户的典型需求，我不能保证说能够覆盖用户所有需求，但这是诸多厂商在这里面的结晶，可以覆盖用户的典型需求。第二它能够证明ITSM软件容易集成，接口定义明确，认证产品即插即用，需方的部署成本更低。ITSS的认证是解决这些问题的，这是它的意义。
    这是一个总体框架，是我们服务技术要求的总体框架，大家可以看到上面是我们管理主体、下面是对象。包括一些资源、监控、应用的系统、人员、过程等等。我们的判断是它有三部分：第一个是监控管理，这是我们最常见的，或者部署最多的。第二个是过程管理。第三个是决策支撑。由这三部分，信息量，监控管理信息量是最全也是最多的，然后逐步上升的，来支撑这个主体。监控管理目的是明确了信息技术的一些管理目标，过程管理是负责服务过程的一些控制和执行。这部分大家各司其职，基本上由这三部分构成。
    我们说一下这三部分的技术要求。监控这个部分的技术要求，是获得管理对象相关数据，为过程管理提供数据支撑，基本上我们可能说得比较通俗一点，就是意义比较广泛一点，原来说的一些网管、或者我们一些设备管理基本上是属于这个类型的范围。对象涉及到了信息技术的一些基础设施管理，基于信息技术运行的一些应用系统，也就是说我们业务系统和我们设备对象都是在这个层面进行管理。它的管理技术标准一般来说从统计分析、过程管理等纬度进行这些标准的定义，包括定义了这些采集指标的等级、频率、类型等等。也就是说如果你符合这个监控标准要求，基本上达到监控标准的一些，最少来说六七十分的标准，可以纳入我们监管系统了。
    过程管理，是对服务过程进行管控，调用必要的资源，保证服务级别的达成，包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理和服务级别管理等等。这个不一一详述了。这是决策分析系统的一些要求。包括我们的接口，在我们技术管理要求里面会着重有专门的章节来论述这个接口，这个接口的目的在三个管理之间一些数据的互联互通和数据的走向都通过这个接口定义清楚，包括接口的名称、描述、接口定义、属性、阈值等等都定义清楚，保证这个用户在购买具有ITSS标签的各类产品以后，可以即插即用，可以互联互通。这是接口的定义。
    接下来跟大家介绍一下关于我们的联合解决方案，我们翰纬和北塔这两个厂商的产品如何通过ITSS这个标准来进行互联互通形成联合的解决方案。
    这是一个很典型的IT成熟度模型，我们可以从下到上分为五个阶段，包括管理无序、有序、主动性、可预约和财务计量。我们是这么划分的。
    无序，已经有了管理实践，还没有形成制度化，基本上靠人管，这是第一个阶段。
    第二个阶段是流程层面已经有了规范，但是未细化到操作层面，依赖个人能力和主观能动性。需要管，管理制度也写了，但是只是说你上午要看一次，看这个主机好不好，如果运行率低于90%就是你的责任。
    第三个阶段有主动的问题管理，根源与分析，规划和优化，具有容量管理。还有第三个是监控数据趋于分析，从原来被动管理到主动层面管理，不管是监控工具还是从过程管理上都是主动查找问题、主动发现问题，把一些问题消灭在萌芽当中。这是管理第三阶段。
    第四阶段可以监视并度量与规范的符合性，我的合规性已经定出了，但是否达到我的工具已经可以监视和度量。我的服务级别管理已经完善的建立起来了，有明确的管理目标，我的服务、我的问题管理，我服务不达标的情况下面怎么总结，怎么进行下一步的改进，这个阶段都已经明确的有相应办法了。
    最后一个可能是IT部门目前想到的，但是做得比较少的，可财务计量，。的服务究竟值多少钱，我能够提供什么样的价值服务给我业务部门，也就是把IT部门从原有一些成本中心变成可计量的利润中心，这是目前比较高的一个管理阶段。目前来说管理成熟度是分为这样几个阶段。
    我们目前的一些管理上面的问题，或者说我们这样的联合解决方案可以解决什么问题，期待解决什么问题呢，我们列举了一些常用的东西，在座的各位可以稍微看一下是不是这样。
    第一个我们的问题是没有记录的，没有闭环的跟踪，也没有办法统计，出了一个问题，解决一个问题，所对应的管理流程，也就是说服务台的管理和事件的管理。监控在这个管理范围里面可以做什么呢？监控在这个管理的范围里面需要把事件尽量准确的给它定位清楚，事件的触发、压缩、过滤，精准的定位这个事件，从而把事件送给流程管理的这个层面。流程管理是创建查询、跟踪、升级、触发这个问题单，然后触发变更单、关联到我的CMDB当中。这是我的一些过程管理。
    辅助阶段分析工具，就是各种事件的报表、智能分析、趋势分析、绩效考核等，比如说通过我这个工具知道我这个月事件单有多少，事件频发时间是怎样的，每个人处理事件是多少，考核它的绩效等等。这是目前的一些问题。
    问题管理来说比较容易表现的就是重复故障频率高，就是我这个问题，比如说这个A设备老坏，下个月还是坏，重复发，这对于事件来说是重复事件，但是我们要上升到问题管理，这是重复多事件构成的问题。在这里面监控工具可以对这个告警进行统计，对监控形成一些告警的报表。A类设备在一个月当中密集的出现了可能三四次的告警、问题，需要看一下里面到底是什么问题。
    服务管理工具上面能够创建查询和跟踪触发的变更单，我这个设备发现有问题了，开始创建这个变更单了，由服务管理工具进行的。辅助决策工具对这些变更单进行统计、考核等等。还有比如说我变更单创建的次数、回滚的次数这些考核，都是由这个辅助决策工具进行的。
    第三个变更与发布管理，变更操作，无审批、无记录。这在IT管理当中比较常见，我的A设备或者某台服务器上面的位置发生变更了，操作员随心所欲的变更了一下，我搞定了，这个问题解决了，但是下一个操作员蒙了，究竟是怎么回事，我的配置命令是不是改变了等等，不知道，这是比较典型的状况。对于监控工具来说需要对这个设备的配置命令进行采集、进行对比、进行差异化的校验、告警，对于变更记录进行校验，这个监控工具和我那个CMDB里面被批准的是不是一致、是不是符合。
    服务管理工具创建审批、查询、跟踪这些变更单的执行状况和记录状况，这是服务管理工具所能做的。第三个是辅助决策工具，是进行变更的统计，KPI的考核指标，还有变更的审计工作。这是一些变更。下面的配置和知识库等等就不一一论述，大家可以看一下这个PPT里面列的问题。
    从这个页面上面可以看到，我们常见的IT管理里面所用的监控和我们过程管理并不是孤立的，他们之间是有息息相关的，我单纯购买一个监控、过程管理工具就可以达到管理目标，那是做不到的，而且也不像原来的用户来说，比如说先买了一个惠普的监控管理，然后再买一个什么IBM的过程管理，他们之间简单的，现在做法是简单的把事件接一下就完成了所谓的联合，但是实际上并不是那样的，他们之间的数据，包括他们之间的信息是有很大关联性。
    接下来我们可能列举了几个最主要的，对于用户来说最显而易见的几个场景来进行。
    这是一个图，这边构筑一些关系，大家可能有一些不太清楚，我们简单过一下，下面是我们设备层，对应的设备层，这是我们一些监控平台，这是服务管理平台，通常所说的过程管理平台，他们之间的一些关系，面对对象都是辅助决策系统，这是简单的架构图，平时用户是这么使用的。
    所谓翰纬和北塔提供的联合解决方案，我们优势有什么？第一个我们的服务，我们两家公司能够提供真正的端到端的服务，从培训到咨询、到实施，都是由我们两家公司各举自己所长提供给用户的。例如这个培训服务，我们可以由翰纬来提供ITSS，北塔提供ITSS基础设施管理方面的培训，包括一些咨询，怎么改进、怎么使用这个工具，KPI怎么优化，包括我们的实施，这是我们提供的一些服务一体化的服务。另外软件我们各有其的优势。这是我们的工具。
    另外大家可能要想为什么你们两家在一起是强强联手，其他两家在一起不也是可以做到呢？这是为什么呢？第一翰纬在市场上面的情况，对于这个市场的认识，翰纬目前在国内的确走在了前列。ITSS这个标准的诞生，从诞生之日起翰纬就开始加入了这个标准的制订当中。北塔的优势，北塔也是在国产监控网管软件里面目前市场占有也是第一的，也就是说我们两家在各自领域都是名列前茅的厂商，而不是随便抓两个厂商在一起就可以为用户提供服务了。第一跟第一在一起，这出来的东西，经过标准的实践和标准的验证，我相信很多用户还是比较认可的。这是第一个。
    第二个北塔在这个领域耕耘将近十年了，我们设备、用户积累也是最多的，我们生产出来的监控软件也应该是最好的，我们这两家联合起来的东西，经过这个标准的严和，可以带给客户的价值应该是最大的。带给客户的价值，一体化软件，我们是即插即用，不像以前那样买了A的监控软件，又买了B的过程管理软件，我们还进行开发，需要把两个厂商结合在一起，还问你们什么时候做完，这个数据的定义是不是讨论一番，这个级别是不是相对应，你这个三级对应我这边是不是四级，这个扯的事情很长，这个会议我参加过的。这样成本消耗相当大的。第二个我们是一体化服务，我们能够从售前到售后一体化的两个公司的服务。
    第三个我们从监控到过程管理的无缝连接，就是就前面大家看到的一些问题，通过两家公司的合作，两家公司产品的联合，能够把用户无缝的结合。第四个价值，不再是孤立的考虑问题，不再是监控考虑监控、过程考虑过程，他们都是集合在一起的，这是价值。还有就是成本，刚刚说了很多，对于用户来说使用这样的联合解决方案，把用户成本下降，从部署成本到人员开发成本、人员使用成本、合规性，未来的ITSS成为国家的一个比较基本的标准，我们这个软件目前已经符合了这个标准，所以从合规性来说开发成本会降低很多。
    这是一个关系图，我们维易的ITSM和BTIM关系图，这个大家看一下。前面已经说了很多价值以及带给用户的好处。我们带给用户的好处是什么？无缝连接。在资产，在搜集上面双方共同带给客户一些，包括数据搜集初始化、历史记录信息等等这样一些功能。事件管理上面。监控的告警，统一设备的告警等。举一个很简单的例子，我是管理员，拿到A设备故障单，我做A设备的故障，监控在这个时候又发生了A设备的故障单，原来做法是再派一个人过来，形成解决方案以后，解决A设备故障的人会同时收到两张单，这两张单有可能是同一个故障表明的，同一个故障可能影响出两方面，创建两张神舰单，创建两张故障单，我们软件派发给同一个人。还有我们统一的服务级别管理，监控和过程管理进行统一。
    下面着重介绍一下几个亮点。
    第一个是我们CMDB和资产的管理，资产管理是IT信息管理里面最头痛的问题是，最容易让用户纠结的问题是资产不准，或者资产统计太难，这是用户最头痛的问题。这里面监控系统和我们ITSM系统融合以后。第一形成自动的资产搜集，第二资产盘点的时候进行自动对应，第三配置的核查，第四实施状态的检查。带给客户价值方便准确的产生资产数据。我的动态资产、我服务器上面的CPU几颗，这个时候由网管系统或者自动采集系统自动采集的，不像原有的手工写。我升级了，从8GB内存到16GB，是不是真的上去了？不知道。现在知道了，会采集过来，这个的确是16GB，你这个是符合标准的，这个数据是准确的。这是第一。
    第二动态实施监控。这个我们曾经有一个案例，在新疆，新疆的铁路，那个比较大、比较远，跟下面用户配备的是全思科的交换机，铁路比较有钱，但是用了我们的系统以后发现不对，怎么换成D—link了。通过自动化系统把这个资产信息搜集上来，型号搜集上来，跟你原来的相对应。不再是孤立的以前手工资产。
    监控告警自动转为事件，如果没有这些监控系统的话，我们的事件单完全是由手工、手动填写事件完成的，有了这些以后，第一我的自动化实现工单，就是我监控系统告警事件可以自动形成工单给管理系统。第二个进行事件的预处理，对于这个事件进行事前压缩，比如说针对某一个对象发生事件以后可以持续产生四五个类似事件，把关联事件压缩以后形成一个事件单，这样处理就更加精确，而不用陷入一个所谓的告警海洋。这是第二个。第三个流程系统会合并事件处理单，流程系统会把我这个事件单进行合并，比如你处理一个设备事件，在你处理事件单的时候没有关闭这个时间之内，这个设备还发生一些事件单会优先的派给你，因为你在处理这个事情，可以合并事件单。
    第三个统一SLA。这对于用户来说是非常重要的，我不止一次在用户的现场看过，监控系统对于事件的定义，比如说六个级别，过程管理告诉他只有五个级别，请问怎么对应？我作为统一的服务接入商，在A用户那边是五个级别，B用户那边是四个级别，C用户那边是六个级别，我怎么处理？怎么提供统一服务？所以说两个系统之间能够统一定义了SLA。我送过去的一级就是一级，二级就是二级。不至于在用户那边五级是最高的，到那边一级是最高的。这是统一的SLA。
    事件统一SLA，监控和过程管理紧密衔接。我们经过这个事件SLA以后，我的过程管理和监控的管理更加紧密，这个响应时间和恢复时间更准确了。
    监控系统对服务可验证，这个怎么解释？对于A设备的服务处理完毕了，恢复正常了，OK，凭什么说？监控系统说。这三点是目前来说我们最能够给用户带来价值的，也是最方便用户进行考虑的，最急迫的一些问题，这是我们联合解决方案优先带给用户的。
    针对这样，我们的解决方案，包括我们一些效果，前面提出了问题，现在要解决问题。无记录等等这个现象采用BTIM告警管理实现，有纪录、可跟踪、闭环管理，有序可管理状态。第二个唯一的问题管理，BTIM的问题服务管理，更准确的故障定位，进行问题管理。第三个是唯一的变更管理加上BTIM的配置管理这些模块实现变更可控。第四个资产管理，就是CMDB，进行数据的联动，这样的话对我们资产进行管理。后面两个比较多的是包括服务目录、服务请求这样一些管理，特别是在服务级别管理里面，在监控产品里面是细分到每个线路、每个设备的等级设施上面，没有专门模块论述。
    基本上这两个产品的联合，通过一些模块联合可以有效把我们前面提出的用户现在典型的场景问题所能解决，这也是我们这个联合解决方案所能给用户带来的最大价值。
    我今天就讲到这里。谢谢！

    陆雷：谢谢。到了休息时间，我们在门外备好了茶歇，大家可以喝咖啡、聊天，我们下半场从四点开始，下半场还有精彩内容，希望大家不要走远。谢谢！
    
   
陆雷：
    我们开始下半场的讨论。下半场主要由两个议题分别请翰纬软件和北塔咨询的代表介绍他们的产品，在今天下半场过程当中大家随时可以提问，如果有什么问题，他们在介绍过程当中大家有什么疑问随时可以提问。首先有请北塔软件副总经理孙永杰先生为大家介绍北塔BTIM软件产品，孙总长期参与各种IT运维和网络管理系统的研究和咨询工作，并且领导实施过多过大型的项目，有请孙总！

孙永杰：
    接下来由我来讲，实际上讲产品，可能我在这跟产品的关系不是很多，因为我想跟大家分享的是，我们有ITSS标准，我们也知道ITSM，在企业里面我们设计的时候是自上而下的。具体搭建一个系统的时候，可不是自上而下的，一定是从下面先搭基础再逐步的把这个楼建起来。是怎么把我们IT管理系统搭建起来，作为企业来说怎么考虑这个问题？
    对于一个企业来说要搭建一个IT管理系统的时候需要分布来走，为什么要分布来走？有几点原因，第一个IT部门在企业里面，在我们国家，除了电信和银行，IT部门在企业里面的地位都是重要、不是主要的，一般都是这样的。在这样的情况下面就决定了你不可能干很大的事情。我们说我们前几年有很多企业实施了ITSM五个流程，最后效果不好。为什么？电力系统曾经让很多公司给他们咨询，最后做下来不好，最主要的原因是什么？制度的搭建实际上是一种变革，我们与其说改革，不如说是一种变革。当一个IT企业是不是需要ITSM？这对我们很重要，ITSS对我们也很重要。但是如果一个企业上来就是以这样一种方式搭建的话，你在企业里面是很难取得成功的，为什么？你要获得很多支持是很难得，要跟各个业务部门梳理流程困难重重，没有人认识到你的重要性，这样情况下面梳理你的这些东西会发现可能事倍功半，一旦出一些纰漏就会前功尽弃。
    这样的情况下面我们认为在企业里面要搭建你的管理系统，实际上有几个层次的问题。首先第一个是管理好你的基础设施，要把你IT部门所能管到的基础设施纳入到一个平台上面进行统一管理。你说我有很多管不上，说明你的工作不到位。很多处在莫名其妙的状态，这也是很多用户为什么说自己，经常碰到问题。我曾经碰到过一个严重的，一个企业里面，有一次他们信心主管在我面前哭鼻子，为什么？天天有人给他打电话，他们一个主管是一个博士，需要帮人家接线、修电脑，年底的时候绩效考核，因为这个部门也没有什么绩效，请人家给他打分的，最后评分总是最低的，感觉很委屈，感觉干不下去了。为什么这样？很多东西管不好。
    首先第一点要把你基础设施这些，归你管的东西管理起来，这并不是说我天天看着它，而是要建立一个完整的基础设施管理平台，把它纳入到一个平台上面进行统一管理，管理的目的是为了什么？为了更好的支撑你的业务系统。所以说在一个企业搭建自己管理平台的时候，第一步要做的是什么呢？把这些东西管起来，首先第一步把基础设施管起来。
    在这个基础上面我们说第二步做什么？我们是面向业务。实际上企业的IT部门价值体现在哪？体现在业务上面。我们说仅仅管理好自己基础设施够吗？是不够的。这个基础上面我们需要面向业务，我们要跟业务沾边，如果你的IT管理时时刻刻跟你业务沾边，那么你的价值就可以体现出来。
    讲一个简单的例子，比如说有一年银联上海总部网站被黑掉，那是一个外挂网站，实际上不是很严重的，因为那个网站只是对外公布消息的网站，但是因为被黑了几个小时造成的影响是什么？非常恶劣，整个IT部门承受了非常大的压力。当时他们不重视，没有把这个作为一个业务管，挂在上面，平时有一个人维护，但是出了这个问题，有人在网络上面炒作了一下，给人造成的影响是什么？银联的主页被黑掉了，这是非常严重的。
    IT的价值是通过什么？通过业务展现的。大家想想，包括工信部这些，我们现在用电，电网，以前我们自己发电的时候关注变压器等等这些东西，但是当电变成一种资源的时候对于我们普通用户来说更关注什么？电视可不可以看、灯亮不亮。而这个东西出问题了，不管你电力部门工作做得多好，我都认为是有问题的。IT正在成为这种影响国计民生的问题。
    我经常跟大家说，可能在十年以前刚刚出来做管理的时候，公司网站瘫掉了，邮件发不出去，发不出去就发不出去，领导一句话瘫掉两天不要紧。但是到今天你说邮件发不出去，试试看，肯定是受不了的。这个角度来说我们要面向业务，以业务起点看待IT，而不是站在IT支持服务角度，我的东西都很好，邮件发不出去跟我没有关系，到底是谁的问题。这个是很重要的。
    最后在这个基础上面规整化，采用ITSM、采用流程化的标准来使我们整个管理有序。这是很重要的三个部分，这三个部分有一定的关联性。
    这个里面我们画了一个图，这是我画的。我认为在搭建的时候它的过程。第一个IT基础设施平台采集的搭建，这个基础上面构筑一个基础设施的透明化管理平台，在这个基础上面要分析你的核心业务，最后建立一些流程。说白了，刚刚他们说了很多事件这些东西，我就问一个问题，当时有一些人感觉我们搞技术的跟企业关联得不紧密，每一个企业的事件实际上是不一样的，一定是不一样的，每个企业的业务不一样，某一个事件对于它的影响程度是不一样，对于某些事件关注程度是不一样的。
    举一个简单例子，曾经碰到在一个用户的现场，结果部里面领导要来看，那是过十月一日以后，他们很紧张进行演练，结果发现什么问题？很简单的问题，总是有几个用户登不上去。今天是这两个，明天是那两天，感觉很奇怪，为什么这个系统总是有人登不上去，把SAP的人叫他，他们检查一下说没有问题，SAP都是好的。又找人，当中不断的在看到底是什么问题，结果发现有一个认证系统出问题了，算是找到问题了，重复认证是CAA做的，把他们找来说没有问题啊，怎么可能有这个事情呢，再看发现有丢包，造成重复认证的事情。为什么会丢包呢？交换机丢包，就把交换机换掉。换掉了以后发现还是有问题，还是出现这种问题，当时头很疼，跟我很熟，把我叫过去，说帮我看一下。看了半天结果发现什么问题？他们机房很远，跑去一看空调坏了，机柜上面空调停掉了，温度太高造成丢包，那次事情出了以后，他们把整个机房上面的温度作为最重要的事件来处理，只要超过30度马上告警，马上有人看是什么问题。后来那个系统弄好以后，因为领导有事，没有检查。
    这个说明什么？事件需要跟具体事情结合的，离开具体业务谈事件有意义吗？没有意义的。
    怎么搭建呢？首先基础设施的管理。这是北塔的一个框架。第一步，北塔做这一块的时候我们实际上大量的工作就是在做基础设施管理方面，做基础设施的设备数据采集，北塔在这一块在全国是最完整的，我们做了十年，我们碰到过很多不同的东西，这个东西是很多老外不愿意做的。为什么？各个厂商数据都有差异性，我们不能说这个设备满足某一个管理标准的就提供所有的参数，包括思科、华为，甚至国外很多厂商在内都有自己的管理参数是不符合标准的。北塔十年前最早做产品的时候立下一个雄心壮志，干什么？屏蔽这些差异性。因为我们认为设备种类总是有穷尽的，厂商有穷尽的，每个厂商的方法基本上是类似的，所以你把这也东西都抓到我这个平台上面就可以得到这些数据。而基于通用管理方法进行管理会有一个什么问题？数据不全。大家可能有一些通用管理系统，为什么我没有发现这个问题？不是因为别的原因，是因为取不到手。因为你连原材料都没有，好比建楼，没有钢筋混凝土怎么建。
    我们把这些正确到一个平台上面以后通过多种形式反映。比如说物理拓扑图。有的时候不一定出问题，但是负载比较重或者怎样，计算机是永远不可能取代人的，这一点大家应该清楚，不要看电影说计算机比人还聪明，不可能的，计算机是人通过自己想象造出来的。有时候在管理的时候，比如这个图上面看到我们关注什么地方？红颜色的地方，红颜色就证明有问题，这时候应该关注一下，不一定告警。可以看一下怎么关注？可以跟机房定位，在机房什么位置，怎么回事，在哪一个位置，是谁。这就构筑了一种关联性。后来学了以后我知道，实际上CMDB更详细的是什么？并不是说这些数据本身，而是这些东西之间的关联性，构筑CMDB的本意是什么？跟业务有关的这些东西的关联性。
    举一个简单的例子，有一个数据库现在坏了，对于技术部门来讲，比如说跑了五个业务，对于业务部门来说就有五个业务不能用，但是对于技术部门来说只是一个数据库坏了，要把这种关联性体现出来，否则的话业务部门同时五个人给你打电话说瘫掉了，这时候你的压力非常大，事实上只是数据库坏了。所以说解析CMDB的时候，就是关联关系。可以体现在比如说这个东西谁在管、谁作负责。
    通过机房图形化的表示帮助我们怎么样呢？我们知道人的视觉最容易接受的是图形和颜色。很多设备可以接受告警，我们曾经最早的时候为什么想起来做管理系统呢？那是跟90年代的时候一个案例有关，当时我们做系统集成跑到一个用户那边，建行的，卖好以后，网管装上，装好以后，用户就问，你这个东西出了问题会不会告警，当时说会啊，怎么告警？屏幕抖动。用户说见鬼了，我们这个放在机房里面，我是建行，在下面办公，屏幕抖动怎么看到。这个东西就是没有用的。所以当时我们觉得这种东西有什么用处？我们应该产生一种自动的告警机制。那时候还有一个用户，有一次一个用户出了一点问题，然后去看，这个线路怎么断了，然后没有告警，跑去一看，没有设。如果设的话要你干什么，一万多个断口来得及每个都看吗？不可能。这就要一个系统代替人工的力量。这种力量反映在什么？图形化上面。
    这个里面还可以用管理视角体现一些东西。除了我们体现你整个基础设施透明化以外，这个方面还可以看到我一个月运行维护是怎样的，我这些东西比如说运行情况，包括故障发生频率，这些东西可以帮助我判断整个基础设施的东西。这是什么？基础设施的管理并不是给业务系统的人提供的，是给我们IT部门工程技术人员分析问题、解决问题、了解整个系统的框架提供一个保证的。这是非常重要的。
    我们说除了了解基础设施管理以外，我们的业务价值体现在什么地方呢？体现在对于业务的关注。因为什么？IT总是为你业务提供服务的，你告诉我今天网络没有出问题，主机、防火墙什么都是好的，人家告诉我今天财务系统用不了了，等于零。什么都没有出问题，财务系统用不了，就等于零。IT是为业务提供服务的，脱离业务谈IT好坏是没有意义的。
    比如说举一个例子，所有东西都没有出问题，结果今天早晨，我们曾经碰到过一个政府单位，早晨登录他的门户，各个营业厅登陆门户非常慢，IT部门告诉他主机是好的，有意义吗？没有意义。
    我们怎么关注业务？这是北塔搭建，我们有了基础平台，可以把这些基础平台几千项拿到平台上面进行管理，可以定义你的业务模型，你这个业务是怎么组成的？有哪几个主机，这些主机上面关键的KPI是什么，包括网络层是怎样的，这些东西都可以通过一个业务模型来搭建。业务模型的搭建有什么好处？两点好处。第一点我们所谓的事件，以后可能我们业务系统非常多，我们是不会关注技术层面的，针对每一个业务就可以定义它的核心事件在这个上面。因为IT部门要转变思路，不要说管理某个交换机坏了或者怎样的，对于你来说是从业务角度管理，这个业务是不是运行良好，如果运行不好是哪一个环节出问题，我们通过构筑它的业务模型就一目了然。
    这里面我们举了一个例子，这个例子是一个政府部门的web应用。在这个里面还有一个什么好处？巡检。我们碰到过有一次在一个单位，一个钢铁厂，我们不讲是谁，他们买了SAP系统做物流、财务系统。一年维护费用多少钱？一千一百多万，其中八百万投给SAP，为什么？自己没有能力维护。后来就想在国内找一家可以维护SAP的，结果找到一家。帮他维护以后自己始终学不会，对于企业内部来说，IT部门领导应该关注什么？有很多业务系统，找个人进来，在这个业务市场上面干了很多年，对这个业务系统很熟，遵循一定的巡检路线。一些银行系统就是这样的，一个业务系统30几步，看看这个断口是不是好，中间件是不是好，后台负载是怎样的，半个小时巡检一次。我们这个巡检越来越深入，这在这个人的脑子里面。这个人走掉了。
    不要说业务系统，网络，有一个地方的建行就是，建行的网络非常大，结果他们搭建的那个人到思科工作了。好，整个网络什么架构？没有人搞得清楚。把我们找去了，能否帮我理清楚，可以，当然花了很多时间。怎么连，设备在哪，很长时间理清楚了。后来有一天告诉他，怎么有一个25的路由器啊？说不可能啊，25是县局用，我们不可能是25的，最起码是26的。后来找一下，拖到地板下面是有一个25的路由器。这个情况，当然这是以前的，现在很多情况改善了。我们对于业务系统了解也是这样的，把这些业务梳理清楚，每个事件定义很清楚，哪些是我们关注的。这一方面就可以看到我的业务架构组成是怎样的，第二个它的事件是怎样的，出了问题以后只要把这个巡检图打开看一下。如果说哪些环节是没有注意的，可以标出来，以后就会注意了。这是很清楚的。
    构筑业务的时候我们可以看一下，我们说对于业务关注通过几个层次来关注的？第一个我们是构筑整个企业里面的业务架构，你这个业务走在哪一个系统上面，有什么东西，操作系统是什么？里面有什么东西，关键监控点是怎样的？通过一个列表表现的。告诉你哪些是要关注的，比如说红色的。这样就给用户一目了然。我们可以看到定义好这些以后，构筑了一个业务的框架。比如说Exchange系统，可以看到这个系统响应时间是怎样的，是不是啊？在几个地方的访问时间是怎样的，架构是怎样的，后端是怎么组成的，域名服务器是不是正常，在这个里面就非常清楚。这就是什么呢？业务人员可以看懂的语言跟他进行交流。我们要体现价值并不是说IT术语跟业务人员沟通，你把架构画得很清楚就可以让他了解原来这个业务系统是这样组成的，这是很清楚的。
    单个业务系统，我们还可以对多个业务进行展开，这是一个真实的业务系统。这个业务系统里面我们提供的参数是业务人员关注的。比如说这个系统现在有多少人在访问，响应时间是多少，访问流量是多大等等，这些参数都是业务人员关注的。因为我们曾经碰到过一些地方经常提这个问题，我的IT现在每年都要投资，投很多钱，我投了一个，这三年有什么用处，多少人访问、目前流量是多少大、为什么要更换？这些问题都是领导关心的。如果我们把这些东西都透明出来，让领导看到，这体现什么？体现你IT的工作成绩。IT部门花那么多钱买了这些东西，构筑那么多业务系统，这些业务系统现在情况是怎样的，多少人在用，是不是能否满足我的需要？这里面是非常清楚的。
    在这个里面我们说构筑的时候还会考虑什么呢？通过智能的业务仿真了解业务的使用情况，这个我们不仔细讲了。可以看到就是说业务与视频的构成，这个里面还可以灵活的展现业务架构，比如说这个业务系统出现问题了，是什么？核心交换机出问题了。这个核心交换机目前在什么地方？是怎么回事？在这个里面是很清楚的。我们还可以了解到整个系统里面有多少个业务系统，这些业务系统目前运转状态在什么位置，在这个里面也是很清楚的。
    通过这样一种了解，我们还可以看到什么？比如说这边再举一个例子，业务流量的分布。比如有一个财务系统，因为现在可能面临业务大集中的模式。业务大集中以后可能就是说我们经常会碰到这样的问题，总部的人用得很顺，下面的人感觉这个怎么那么慢，为什么那么慢？我们这里面可以看得很清楚，下面有11个客户终端是怎么进入我的系统访问财务系统的，这个里面非常清楚，整个业务流是怎样的，很清楚。通过这个透明化可以帮助了解到整个业务的情况。包括业务人员的使用分布。是吧？我的系统，用户分布在什么地方，这有什么好处？第一个就知道经常用我这个系统的人是什么单位的，然后我们这个网络设计是不是有不合理的地方。是不是？因为我们曾经碰到过有一个地方是市政府社保中心，它碰到什么问题？业务集中以后，他下面的人告诉他今天我的业务特别慢，他自己本身在总部维护的人在访问感觉不慢，为什么你说特别慢呢？通过这种业务透视就看到了，是设计网络结构不合理，那个路由器负载特别重。
    包括故障的快速响应，刚刚已经举了一个  ，出问题以后就可以看到哪些是关联的，哪些环节是我的一些主要环节，我们需要了解什么。通过这样一种业务的多平面展现就可以知道我的业务是怎么样的，包括我的业务结构、运行状态、业务管理、使用这几个方面围绕这个业务核心进行发散。通过这样我们就可以针对每一个业务系统定义它的一套管理流程。这就是把我们以前流程落地了，每个具体业务都有一整套的管理流程，然后把这些流程进行归并，跟上面进行对接，形成整个企业规模化的流程管理，这就是一种落地的方案。
    我们看一下第三步，我们讲了，除了我们对于业务关注以外，对于一些规模比较大，比如说全省，或者整个全国的情况，领导有时候要了解的并不是一部分的信息，有一些领导需要了解从整个宏观面上面了解一些东西，这时候我们可以通过层次化管理这样一种方式，通过统一展现平台来展示。比如说我网络运维这一块，这个月一共有多少次，主要分布在什么地方，包括我们说我们的设备服务运行情况是怎样的，紧急响应大概是怎么回事，包括我们的业务运行维护的情况，包括我们在全域上面的拓扑情况是怎样的。大家可以看一下。这是全局的，某一个公司的拓扑情况，包括它的某一个核心业务的情况。它有三个数据库，这三个数据库目前的情况。包括集中的报表。
    这种以业务为核心的管理模式可以帮助我们进行集中监控，包括统一展现平台上面展现我们全域的情况，全国的每一个城市，现在什么地方有故障，怎么回事，现在运维情况是怎样的。对于管理层来说关注什么，全域的情况。操作层面可能就关注本地的具体情况。
    横跨不同的数据源，为我们高层提供决策辅助支持。统一平台的搭建，就会想到运维管理的时间等等这些东西。包括我们的IT投入，包括我们整个运行情况这些进行分析。
    这里面我最后总结一下，我们讲了三个层次的问题，在建设的时候应该是循序渐进的，第一步我们说要建立一个基础设施的统一管理平台，目的是什么？打好基础，为我们面向业务的服务提供一个帮助。第二步我们说要面向业务，面向业务的目的是为了什么？体现我们IT部门的管理价值。因为只有跟业务紧密绑定才可以充分体现我们运维管理团队的价值。第三步是规范化，我们需要依据ITSS、ITSM这种标准构筑我们流程化管理，包括通过翰纬平台构筑我们流程化管理，体现规范化的管理，逐步的提高我们管理效率，这就是我们在构筑IT管理平台时候应该采取的一些步骤。
    今天由于时间关系，我就讲这点。谢谢大家！

陆雷：

    孙总，我利用主持人的特权提问您第一个问题，其实刚才您一直在讲，咱们今天有很多来自各个单位的IT运维负责人，我经常听到他们说，我们这个部门不为公司挣钱，考评也不合格。刚才您提到一个观点，就是IT是一定要基于业务，为业务服务的，只有为业务服务的IT才有业务价值的。但是现在，我想请教您一个观点，我最近听到很多人跟我讲一个新的观点，什么观点？说IT要创新，用创新的IT去引领业务的发展。我想听一下您的看法。

孙永杰：

     知己知彼百战不殆，我们为什么用IT引领业务的发展，这个思路跟去年的时候有一个数字地球的概念是相乘的。数字地球是什么概念？举一个简单例子大家就可以明白这个用意了。去年三月份的时候英国政府在网上发了一个公告，为每一个网民、每一个英国公民在网上定制一个个人的主页，这个主页上面是什么内容？可以在上面定义自己，就是政府的服务项目，比如说付费、打官司、咨询各种各样的东西，你可以定义五花八门的东西，这个上面可以跟政府之间进行交互。什么叫做数字地球？也就是说整个事件上面，包括我们中国很多东西都越来越依赖IT，好比电力一样，IT刚出来的时候就是让我们查一下信息，到今天为止，像银行、电力，包括我们政府部门、医保、社保这些地方越来越感觉到实际上IT不是作为一种资产，而是一种资源在被我们利用。
    这样的情况下面作为IT人有几个方面考虑这个问题。第一个我们现有的IT能否满足我们现有业务的要求，这是一个非常重要的问题。这当然需要我们建立一套管理体系来评估我们目前的IT的情况，这就需要管理。第二个，目前市场上面可能有很多新的东西要发展，我们的IT能否满足这些业务发展的要求？这是很关键的。这两点你可以做到的话，从业务角度说话，好比我刚刚说的，我跟领导说买一个数据库、服务器，领导说你多余，为什么IT每年都在膨胀，但是你告诉他，我们今年财务已经搬迁到这个网上来了，我去年财务用户只有三百个，领导你现在看已经有一万个，这个的情况数据库不够用，要扩容，感觉领导会同意吗？一定的。他也知道财务对他是不可或缺的。所以这个角度来说我们IT部门需要怎么样？充分了解自己的情况，挖掘自己的情况，为业务做更多的服务。

陆雷：

    能不能有这样一个小小的总结，有这么一种传统说法，说十年以前凡是当总经理的都是搞市场出生，最近这十年凡是当总经理的都是搞财务出生，刚才孙总说未来十年当CEO的都是从CIO起步。是这样吗？大家有什么问题可以提问，想提问的可以举手。

孙永杰：

    还要讲一个例子，当时提出这个业务的观点，后来在电力系统里面引起了振动，一些电力系统认为未来IT部门不仅仅是一个管理部门，还是一个培训其他部门的领导的部门。为什么？所有的员工进来以后首先进入IT部门，对于它的业务，对于它那个部门的业务进行了解，当熟悉了以后可以到他那个部门工作。这说明我们IT部门对于业务管理要更上一层楼，这是非常重要的。也就是说未来十年如果那个部门里面，你当领导的不懂IT，可能你在那个位置上面干不下去。

陆雷：

    大家有什么问题？现在可以先提问题，完了可以把孙总拉到你们老总面前，然后介绍一下会怎么发展。没有的话，我们就谢谢孙总！
    接下来我们有请翰纬科技的技术总监刘胜波先生为我们介绍翰纬的软件产品，维易3.0。刘胜波先生是我们翰纬旗下产品维易软件首席设计师，我们下半场的时间比较轻松一些，大家有什么问题可以随时举手，争取把刘胜波先生问倒，看看这个首席设计师水准如何。问倒了有奖励，我个人奖励。会结合一些详细案例向我们大家介绍我们维易的产品。有请刘总监！

刘胜波：
    大家下午好，我先给大家介绍一下我们维易3.0的情况以及案例的分享。今天我的介绍可能会相对更侧重于产品本身的一些概念，而不是具体到应用，如果有什么问题都可以通过提问来解答。第一个是维易ITSM设计理念，用户需求怎么来满足，用户多，需求层次不一，怎么提供这个IT服务。此外如何将我们服务内容标准化来实现服务能力和用户满意的双提升。这个基础上面，我们的服务、能力和资源如何有效的管理，这就涉及到我们的管理等，以及应用架构方面的一些能力和资源。第四方面是我们服务的质量、风险管控的措施是如何体现的。同时我们知道用得非常多的问题管理，我们知识库必须怎么管理。这些都是基于我们能力和资源进行规范化的管理，基于这些提出翰纬ITSM的解决方案。IT服务管理最终要给客户和我们的IT部门提供它应有的价值。
    现在大家看到的这张图是维易系统架构图，我们看第一层，第一层是操作层面，我们有几种角色可以使用这个系统。第一个是我们最终用户。最终用户，如果在我们甲方IT部门使用的话，我们业务部门的一些人员。如果是服务商，可能最终用户是我们的客户，我们会提供一个自助服务台，对于员工来讲可能会提交一些事件单察看进度，以及作为满意度反馈。如果是企业就是一个二级服务台，比如说我是服务商，但是我服务商的最终用户是客户、企业，企业可以登陆上来察看企业自己的情况。第二部分用这个角色是IT资质团队，一线服务台，二线解决方案的IT工程师，以及三线专家，以及厂商，这都是我们IT资质团队，通过我们智能工作台获得他想要的一些内容。第三大类角色是我们IT管理人员，通过给他提供管理控制台，主要目标，可以做一些服务的设计、配置和统计的报表。这样的话，从这个系统来看我们最主要的三大类用户有一个独立的工作平台，可以获得它需要的一些内容。
    除此之外，我们的服务，如果是乙方的话，服务工程师会常年在外面，我们做过很多企业，如果是做运维的，可能一周只进公司一次，这样需要一些移动终端，以往采用短信方式通知他，新的方案，基于3G网络直接察看，而且总部可以实时了解这个工程师当前的位置以及做的状态。这是操作层。
    第二个左边是我们服务支持的流程，包含服务台事件管理、资产和配置管理、知识库、服务管理和SLA等，这一块我们这个流程就不详细讲了，这个大家了解比较多。我们除了提供这些功能模块以外还有更多的是提供IT运营方面的管理。我举几个例子。
    比如说像多客户、多项目的管理，对于IT运维角度来讲，除了事件单管理以外还有主动服务，主动服务工作量怎么计算？你可以分不同客户，客户下面有不同项目，不管是被动服务还是主动服务的项目，都可以到项目的工作量里面去，通过统一管理。除此之外还有一些其他的服务支持模块，这一块我在后面会提到。这是第二部分。
    第三块是基础的组件，包括报表，服务权限，以及故障分析等这一块。这一块主要是技术方面的，就不做太详细的介绍。除此之外我们看左边有一个单点登陆集成，系统可以支持多种方式的单点登陆，在左边下面可以看到有一个通讯的集成，主要分两大块，第一块跟呼叫中心的集成，我们看现在很多作为运维服务都有一个小型的呼叫中心，这个呼叫中心可能是一两个坐席，也可能是一二十个坐席，通过呼叫中心和我们这个系统很紧密的，当客户进来就可以知道是谁，而历史曾经报过的帐，当前的处理状况是怎样的，这样我们可以给客户非常好的体验。
    第二块是其他一些通讯方式消息的集成，我们里面主要是三块：一块是邮件，邮件在我们系统里面两个作用，一是做通知。第二个通过邮件可以主动报帐。第二种方式是短信，包含通知和主动报帐。第三块，QQ和MSN没有非常开放的标准，我们可以直接发消息，可靠性还差一点。除此之外，我们看右边有一个监控晋城，其实对主要的，包括我们今天方案里面介绍的，跟北塔网管系统做一个无缝集成，这个集成在前面解决方案已经做过介绍，我不详细介绍了。最下面一层是IT技术架构和CMDB。
    接下来要讲的比较自由一点，因为前面我对架构和主要模块做了简要的介绍，现在要讲的，大家看到会感觉比较奇怪，是IT服务管控，这是前面张老师和徐弢都讲过了，这个里面，在架构里面很重要的，IT服务管控的架构里面很重要的一块是IT服务管理，IT治理视角来看，一个是外部视角，比如说投资决策、业务项目，或者说管理项目，管理部门跟我们IT部门共同关注的领域，供应商管理等。还有一块是我们IT部门内部怎么看IT治理，主要是一些IT运维管理相关的内容。现在来看，从企业角度或者服务商角度来讲，这个IT是怎么体现在我们的运维管理中间的？
    我们从几个方式来看IT运维管理的模式。一种会看到是集中式的，IT运维集中管理，全公司和集团业务都是集中在总部，或者总部的信息中心来管理，下面只是说维持最基本的网络，只要保证网络通就好，信息系统全部集中。第二个和它对应的是分布式的，是子公司和分中心直接对应自己所负责区域的IT运维，各个IT运维之间是彼此独立的，之间不再成立一个综合的IT服务台，和另外两个，集中式和分布式之间还有两个模式，一个是协管式，还有一个是监管式。协管式，总公司作为我们子公司运维的一个二线支持，或者说一些基础的服务，比如我们全公司的ERP系统这样的运维转到总公司，而桌面运维在当地解决。另外监管式和协管式的差别，我们总公司服务台不是作为分公司的二线运维，而是说作为管理者察看你，监督你管理的情况怎么样。后面一种模式是服务商的，下面具体看一下。
    这是我们前面讲到的集中式和部分集中式的例子，特征比较明显，控制点是控制总部，而且执行点都是单点执行。如果每个分公司环境比较相似，这种情况下面实施，它的管理成本是最低的。如果对于ITSM软件角度来讲，我做我的事件问题，包括变更流程都是通过总公司来走。这是一个比较简洁的模式，比较有效，而且它的成本是最低的。
    在这里可以看一个典型的例子，比如说某个集团客户可能在北京有一个中等规模的数据中心，上海、广州各有一个小型的数据中心，而它的CM系统、ERP系统都是部署在北京。即使三个数据中心，但都是有一个数据中心的运维人员管理，而本地的只管机房环境设备和网络是不是通的，所有的都是由一个地方的数据中心的人管理，这个情况下面用户支持模式非常简单，可以设立一个全国性的客服中心，做一些本地支持，可能在一线、二线城市做一些日常运维支持，但是所有的客服统一调度都是由全国性的客服中心和服务台调度，这是集中式的案例。现在我们做过的客户里面，如果一般总部型的集团客户采用这种模式比较多。当然这个前提是说总部对于每个子公司管控性是非常强的。如果说不是这样的情况，可能情况就不一样，这就提到分布式。
    之前其中有一个案例，有一个客户来找我们咨询，他是集团公司的信息中心，希望我们帮他搭建一个方案把这个全部管起来，但现在碰到的困难是，服务中心人员和资金预算都不够，但要管下面子公司，而每个子公司都有自己的IT运维中心。为什么？子公司是总公司投资的，但是独立核算的，所有的财务预算权都在子公司，这样的话从总公司角度来讲，IT部门要求推一个统一的IT运维是非常困难的，这样的情况下面我们常见的，总部信息中心只是指导作用，而分布或者子公司对于自己范围内有没有最终决策权，做预算、采购、自己的流程。这就是我想要介绍的，另外的模式，二级服务台。这种方式灵活性非常高，因为我本地可以对当地的子公司进行支持，而且如果说每个地方可能具体情况有一点不一样，这就带来一个弊端，对于运维中心要求非常高。另外一个挑战，如果你建立一个，当地分公司的事件流程怎么跟总公司事件流程进行整合。
    我们在已有的客户中间有这样一些案例，他们最终解决方案是建立了一个二级服务台，在每个分中心就建立一个虚拟的服务台，自己处理完，处理，本地人员不能处理，需要总公司提供帮助的时候再转过去，每个地方都只负责自己的，而且总公司根据情况进行一个整体的调度。
    除此之外我们前面讲的两种，集中式和分布式，针对我们甲方市场讲的，不管是集中式还是分布式。另外一种，在运维管理中间还碰到服务商的模式，服务商的模式跟我们刚才提到集中式、分布式有什么区别？我们看一下服务商的示意图，就是说可能说我们服务商下面有多个业务单元，比较常见的，根据行业的划分，有一些服务商，比如我做电信运维，有做政府运维，还有做银行运维，会成立单个事业部，在这个事业部先面有不同项目组，项目组里面有很多工程师，而且一般来讲是基于项目，基于项目，同一个项目还分不同场地，这时候涉及到住厂。这个时候这样复杂的情况怎么管理呢？其实这个时候，就是说非常重要的是你业务模型、你的设计要能支持。首先我们是基于客户去服务，然后每个客户下面能够有不同的项目，我最终的运维都是跟项目关联起来的，基于项目管理运维相对就比较容易了。
    另外一块根据项目设置不同的服务级别，以及怎么保证。这一块也是服务商非常关心的，同时我在每个客户、每个项目上面投了多少人力，这些投入的人力有多少回报，在运维一年中间可能做了一百个项目，到底有多少是盈利、多少是亏损的，这可能都要通过服务商运维的特点，因为更关注我人员的效率，我服务的成本。
    这是维易ITSM服务商架构示意图，把客户服务台单独拎出来，这个有一点类似企业分布式管理的，有二级服务台的概念。服务商，每个客户建立一个虚拟的服务台，客户来讲就是一个完整服务台功能，把服务商作为二线，直接到服务商这边来。对于前面我们提的这些IT运维管理模式做一个简单的总结，刚刚提到三大类，第一类是甲方集中式管理和分布式管理以及服务商的运维模式，考虑这个运维模式的时候，考虑的因素有四点：
    第一个你公司的治理模式。如果整个公司是集中式的管理，IT作为一个部门，优先考虑集中管理。但如果公司治理模式的运营在子公司，子公司是一个决策中心，这个时候总部IT只能以支持和指导为主，而在子公司实行集中化的管理。第二个你的应用部署方式。因为我们知道很多集团公司会部署它的ERP系统、财务系统，可能是统一部署的，如果这些系统是统一部署，针对这些系统的运维可以做集中运维的，但是客户的服务体系可以建成，在当地进行维护，服务是当地的，但是系统是集中的，这个是可以考虑的。第三个，除了这两个以外，这两个都是硬件条件，还有一个管理的成熟度。对于一些单位来说可能组织的成熟度不够，即使可以做集中运营但是做不到，举典型的例子，因为我碰到一些客户，把我们找过去，我们可能也觉得奇怪，为什么要找我们呢，因为是五百强在国内的分支机构。各方面原因，感觉软件不好用，第二个总公司管理的规范跟当地实际IT运维差距比较大。这个时候实际上是说在中国本地化公司跟全球公司管理的成熟度不一致，这就导致有建立本地运维服务台的冲动。这样的话，这种情况下面可能更适用于前期建一个运维中心，负责国内运维，成熟以后运维全球的服务体系。很多外资在国内建有运维体系的，因为没有办法直接并入到整个全球的系统中。还有一块针对企业来讲，通常是有数据中心，而这个数据中心会影响到怎么选择这个运维模式，数据中心都是集中部署的，未来方向是走集中运维的思路。
    下面的部分是我一些产品功能的简单介绍，时间关系简单过一下。第一个我们有一个知识管理，对于我们最大的一个特点是主动提示，因为传统知识库要搜索、查，找出来怎么运用。我们这个，在维易里面，知识库不是需要你查询，而是处理过程当中主动推荐给你。比如说交换机故障，会查这个交换机是什么型号，历史上面发生什么故障，以往解决方案哪些使用比较多，把这个方案推荐给你，在你处理类似问题的时候，解决方案会在旁边做提示，这样提高你处理得效率。同时有一个，当我们事件处理和问题的解决方案自动进入到这个知识库形成一个良好的循环，这样的话，内容是不断更新的，而且是越来越精确化的。
    第二个部分简单介绍的，基于客户服务管理，其实前面在讲服务商的运维模式的时候也提到了这个概念。其实我们可以基于客户来，如果是服务商基于客户、项目，然后基于客户方的组织机构做客户方的流程。比如说这边有一个例子，里面做了一个需求管理的流程，客户方需要业务部门提出要求，总行审批等等，走一个流程，走完了以后再到银行这边，是在它的客户端已经有了一个流程，把这个流程串起来。
    另外一块主要是多业务单元的管理，这一块主要是针对一些IT部门很服务商业务涉及到非常多，内部其实已经分了很多部门，而且我们支持各个业务单元进行独立。金融里面会碰到，比如说业务分成基础维护、应用系统维护分成不同的组，服务商那里根据不同客户行业，比如说有烟草行业等这样一些运维组，或者这样的事业部，我们能够支持这样的方式。
    另外一块主要是备品备件，可能现在很多已经用到了，整个的备品备件的生命周期管理和出入库管理以及跟CMDB的集成。
    除此之外是前面提到的呼叫中心集成，包括产品、组件，可以包含跟传统的呼叫中心集成和软交换，以及电话机之间进行绑定。
    这个例子其实是说IT服务管理软件怎么实现持续改进？实现持续改进最主要的，我们通过工具把我们执行层里面的关键点抽取出来形成报表，然后通过我们管理的分析最终可以实践一个改进，达到一个持续改进的目的。简单看一下，这是我们项目实施的方法论，项目计划、现状评估、流程咨询、工具实施、上线推广。
    最后用徐弢用到的，其实我们运维管理是有阶段性的，从最初的流程导向、流程的高效阶段到服务导向，不管是我们自己整理，还是上运维管理工具，先明白自己处于哪一个阶段，然后在这个阶段关注什么，我们要解决什么问题，有了这样一个基础，我们就很清楚的知道每个阶段需要什么。
    我要讲的主要就是这些内容，谢谢大家！

陆雷：

  大家有什么问题可以举手提问。有吗？有问题吗？

提问：

能否翻到知识那一页，我想问一下，前面您讲的不是太清楚，知识积累方式有哪些？还有就是怎么样进行有效的应用？

刘胜波：

    就是如何积累知识，传统知识库我们知道有时候很难用起来，第一个是知识不够更新，不能及时更新。我们解决方案，第一个外部知识库初始化导入，第二个是在我们运维过程当中把它的解决方案及时更新入库，这是一个方面，第一个保证量。第二个部分是要保证质量，第一个是数量，第二个质量。怎么保证质量？第一个我们的知识，就是说通过我们审核员把它不符合要求的剔除掉，方案一。方案二，这个知识有多少人浏览、有多少人有效应用，比如我今天提的解决方案，我的同事这周第三次应用，第四次我就不用看了，被我们内部团队验证过的知识非常重要。
    除此之外知识有沉淀的过程，不断的更新，最终使用得最多、最频繁的那些知识会优先推荐给你，通过这样一个机制把我们知识管理在IT运维中间真正用起来。

陆雷：

  还有谁有问题？

提问：

    我们事件单，变更发布单，这种比较好理解。这个问题管理通常用起来，我想问一下，我们这个问题管理，这个问题来源有哪些？还有我们在这个问题管理中主要注重的一些指标有哪些？

刘胜波：
    刚才徐弢讲的时候，我们IT运维有阶段，首先是被动的，被动的我们会发现可能是事件管理，有事情来了就介入。还有是主动的。很多人碰到问题，我怎么知道是事件、问题，有一些方法看这些问题。一种是我们碰到重大事件，是问题管理。第二种是重复的问题管理，我们作为问题来管理。除此之外还有一些管理方法，IT部门会开周例会、月例会，就是大家要提出来讨论的问题，一定是作为问题管理，只派到专人处理。另外一块我们工具里面有一个很好的功能可以对事件进行一些分析，我找某一类，拓扑10、拓扑5，这些都拿出来，一个个找，把这些问题作为问题管理，这样你的问题管理，不是说我一把抓，什么都是问题。还有保证量，刚才提的方式。
    问题管理跟事件管理有很大的差别，事件管理我们知道有很多指标，响应时间、完成时间、达标率。我们的问题管理可能就不是这样的，不是响应时间，也不是解决时间，而是要看，第一个是说我们的解决方案最后能够在事件管理中有多少次重复利用，以及对应的，如果说我们的问题管理做得好，是不是对应我们事件量有降低？这是一个长期的过程，可能这两者之间，短期内看到的没有一个很必然的关系，但是长期运营的效果来看，你的问题管理做得好，你的事件量一定会下降。

陆雷：

    谢谢刘先生。我们今天“ITSS时代的IT服务管控软件解决方案”全国巡讲上海站活动快要告一段落了。我邀请大家用热烈掌声感谢今天下午为我们做出这么多知识分享的各位嘉宾。我再在邀请大家用更加热烈的掌声感谢今天在现场做出辛勤努力的工作人员以及相关的媒体。最后我邀请大家用最热烈的掌声给冒着酷暑参加活动并且坚持到最后的我们自己最热烈的掌声！
    谢谢大家！今天的活动到此告一段落，谢谢大家，再见！