《世界经理人》：王文京的“中庸”之道

“中国式”的民主与集中

“博学之，审问之，慎思之明辨之，笃行之。”“执其两端，用其中于民。”

王文京毫不避讳自己在企业中大股东的地位，“产权清晰与否对一个企业中长期发展很重要。我们坚持在企业里面一定要有大股东，平均分配股权并不是一个很好的结构。”他认为，没有大股东结构就没有人对公司承担最后的责任，当企业发展中出现不同意见时，没有大股东凭股权统一意见，就会影响到公司的持续发展。王文京既是董事长也是CEO，既是董事会决策的拍板人，也是相应的执行人。

在董事会中，除了外部的独立董事、执行董事，内部董事只有三位。王文京认为，“董事会层面的人数不能太多，不需要全体董事会决定的事项，由内部董事讨论决定，现在只有三个人，我们一碰头马上就定了。”用友公司每次重大决策，都是从上而下，这一方面可以有效提高决策执行的效率，另一方面也会对王文京的战略决策能力提出更高要求，因为一旦失误就可能导致覆舟之灾。也正因为如此，为了避免一叶障目，在所有重大决策之前，他都花大量的时间去求证、倾听，尤其会到一线去调研。郑雨林有时会跟着他一起去调研，“一线的两类人是他最愿意去倾听和求证的：第一类是客户；第二类是一线的经理，包括销售经理和客户服务经理等。”用友的大会小会，面对王文京，任何人都可以发表自己的观点，或激进，或保守，都可以畅所欲言，而王文京总是拿着笔记本认真地做记录。等到会议最后，他才总结发言，一般问题现场决定，重大或重要的问题，不能马上决定的，经常会要求进行专题调研。他的民主是体现在他的工作方式上的。

在实际管理执行中，王文京觉得如果采取从上到下的沟通方式，大家会认为是一味的宣传，效果可能有限；如果强制性执行，甚至会适得其反。因此，一线数据具有最好的说服力。

拿NC产品推出来说，当时遇到了众多质疑，王文京便把时任上海分公司NC客户服务经理的李治银请到总部，请他给大家直接介绍NC业务发展情况。李治银对NC的市场前景非常乐观，他举例说上海超过10层的办公大楼就有1,000多幢，就算每一幢楼里只有一家集团公司，也有1,000多个潜在客户。这些来自一线的声音，虽然感性，但无疑具有说服力。

23年来坚持直接面向客户和一线销售人员的工作常态使王文京能够及时、准确地把握市场脉搏，这也是他为什么总是能踏准行业增长波的奥秘所在。

把企业做成大家的平台

“己欲立而立人，己欲达而达人”“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”

1988年创业时王文京的理想是做一个“实业家”，如今他的梦想是将用友打造成世界级的软件公司。他把当初一个人的梦想变成1万多用友人共同拥有的梦想。

提及当年拒绝微软出价10亿美元参股时，王文京一如既往的平静：“用友是我们这一批人的事业。这个平台不只属于我一个人，也是属于所有想把中国软件业做强做大的用友人的。我不可能为了微软的参股而放弃高端产品线NC，那不只是我个人的损失。”

用友是最早一批实施骨干员工股权激励计划的上市公司。到目前为止，20%的骨干员工成为公司的股东，共同分享公司的发展成果。第二期的股权激励计划也将在未来三年内逐步实施。让员工分享企业发展成果是王文京成就“用友梦”的一方面，在他看来，作为企业领导者最大的责任就是为员工提供事业发展和自我价值实现的平台。为此，他一直在致力于将这个共同的平台打造成世界级战舰。

用友很多经理人、专家都有这样的感慨：用友是他们成就事业很好的平台和舞台。已在用友工作多年的集团市场部副总经理孙彦波说，一直留在用友是基于对企业发展历程和未来空间的判断。他坚信，不久的将来，用友会在国际市场上占有一席之地。郑雨林则更加坦然：“几十万股票对我们来说，不是最大的激励和动力。对用友的高管来说，最大的动力来自于公司的认可、发展空间。”
 

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