《世界经理人》：王文京的“中庸”之道

当记者匆匆赶到临时更改的采访地点时，王文京已经单独一人坐在酒店的咖啡厅里，一台笔记本电脑，一杯咖啡，从背后看去更像在移动办公。从88年辞职创业至今，23年来，王文京一直保持着这样的工作习惯，每周约见两三个客户，每周工作六天，每天亲自处理邮件。就连在国际长途航班上，他都为能有个少打扰的环境来思考和处理问题而倍感幸福。

“稳健”是业界对王文京所创立的用友的评价，而理性则是对他本人的描述。走进占地面积600亩的用友软件园，望着这个能容纳1.2万人同时办公、堪称亚太地区最大的管理软件产业基地时，你不禁怀疑王文京冷静、理性的背后究竟藏着多大的“野心”？在用友软件园的开园仪式上，王文京说：“用友将在这一世界一流的软件园中成就世界级管理软件与移动商务服务提供商。”

在后来的2010年年底用友云战略的发布会上，王文京又说：“用友将在2015年成为亚洲最大、全球领先的企业云服务提供商。”    2009年用友主营业务收入23亿多，与全球领先的软件供应商SAP、Oracle年销售收入106.72亿欧元、232.52亿美元相比，王文京表现出不甘跟随，欲分羹全球的强烈欲望。王文京曾说，做软件就像骑在牛背上，感觉很特别，又充满挑战。而现在他更喜欢用“冲浪”来形容这种感觉：“软件行业不断会有新的浪潮出现。如果你把握住并主导浪潮，就可以发展到另外一个阶段；如果没有把握好，它也可能把你打下去。”从“骑牛背”到“冲浪”，王文京不仅仅是在“与时俱进”，在面临行业变革带来的机遇和挑战时，他也显露出兴奋和感受到压力。大胆而不冒险；稳健但不保守。无论是用友的战略转型，还是“持续创新、均衡发展”的经营方针，都被王文京用平衡的内力发挥得恰到好处。

持续的激情就是理性

“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，只有“致中和”才能天人合一。

谈及外界对他理性的评价，王文京不置可否：“任何人都是两面的。一定既会有理性的一面，也会有激情的一面。作为一个企业负责人，我的理性的一面需要表现得多一些，而理性和激情是不矛盾的。”用友高级副总裁郑雨林是王文京多年来的搭档，在他面前，王文京演绎了其激情、冒险的一面。多年前，当用友还是一个发展势头良好的财务软件公司时，王文京就预言，“独立的财务软件公司不久就会不存在。”于是，他启动了用友从财务软件向企业管理软件的战略转型，硬生生地把正在吃着市场肥肉的同事们拽出来，去啃在当时看来会磕掉牙的硬骨头。当时的管理软件市场，都是被诸如SAP、Oracle等大腕们所垄断的。

用友的第一款管理软件NC诞生于1998年，但是直到2005年，这个产品还处于亏损状态。其耗资巨大的产品线曾在内部引起了争议。产品尚未成熟就推向市场，订单越多，埋下的地雷就越多，公司大量的资源被耗费在这个产品上，致使当时的“现金牛” U8业务陷入捉襟见肘的境地。所以那时候内部很多人不理解为什么要在这个亏损的产品线上持续投入，甚至建议放弃这块业务。但王文京坚持将NC推向市场。他认为，新产品必须经受各种企业复杂需求的考验才能够真正成熟，从而成为能与国际终于被市场接受，因此也摆脱了7年的亏损局面。由于比国内主要竞争对手早3到5年投放市场，日渐成熟的NC产品和行业解决方案在国内管理软件市场上形成优势，也成为用友一条新的“现金牛”。郑雨林说：“如果没有当初王总的坚持，可以说就不会有今天的用友。”他由衷地敬佩老板的洞察力和执行力。

除了自主研发管理软件，用友的转型还借助于收购兼并。在2008年－2009年的金融危机背景下，用友并购的力度骤然加大，王文京提出了实施“逆势而上、扩张发展”的激进策略，推出“领域扩张、行业扩张以及区域市场扩充”三种并购策略。期间，用友软件共完成14项并购，耗资近6亿。“张扬”的行动背后是王文京对市场需求的预测：“中国的企业软件和服务市场需求，经历了金融危机之后会再度爆发出来；我们所建立的基础在同行业里也是最强的。我们要敢于逆市而上，加大投入，加快发展。”尽管并购多多，但用友现金流资金情况良好。2009年末现金余额达到16.15亿元，与2008年相比，增长了50%。从资产负债表看，用友也保持一贯的稳健财务状况，资产负债率保持在32%。从上个世纪末启动转型至今，王文京一路而来的冒险是靠激情去支撑的，而他认为“持续的激情，从另一方面来看就是理性”。联想董事长柳传志曾经这样评价王文京：“这么多年来，他甘于寂寞，专注于软件事业，是看准了长远的目标，在跑一场长跑。”

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