张瑞敏织网：互联网时代的“倒逼理论”

《21世纪》：海尔已经做到年销售额1000亿，未来的目标是营收更高的公司，还是创新引领全球的公司呢？，

张瑞敏：我们目前有两家上市公司，青岛海尔（600690.SH）负责制造、产品研发。海尔电器（01169.HK）主要是渠道，也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想，未来应该更像一个T字，研发与市场连成一条直线，不再拐弯，但制造这一竖应该外包，整合外部资源。特别是黑电制造，怎么做，也比不过富士康。

未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。

张瑞敏织网

张瑞敏织网，以独特的模式：不仅是鼠标，而是鼠标+水泥。

一张红木条形长桌，一把转椅，张瑞敏坐在记者对面，V领T恤外随便套着西装，手里握着杯红茶。但没见记者的这些年，他想的问题、做的事、读的书一点也不轻松。他一直在思考，在互联网时代，海尔这样的曾经的行业领袖，能否继续领先，中国制造的下一步是什么。

互联网时代，全球制造业正在发生变革，即从大规模制造向大规模定制转型，中国企业善于把一种产品制造成上百万台，这是大规模制造，中国企业不善于集中上百种个性化定制的需求，形成上百个一万台的市场，这是大规定制。互联网时代的制造业将由大规模定制构成。

如何发现需求？过去上街发传单，但用户并不知道自己需要什么。张瑞敏认同德鲁克的观点：在需求没有创造出来之前，用户并不知道自己要什么。如何创造需求，只有通过互联网。一个半小时的专访，张瑞敏谈得最多的，是互联网给这个时代带来的冲击，海尔内正在进行一场拥抱互联网的变革。这场变革上承流程再造，下启三网融合，目标则是超越中国制造。

这场变革被海尔内部人称为“海尔的facebook革命”。

如何制造需求？以用户为用中心，从卖产品向卖服务转型。卖产品就厂家先设计制造，你要就要，不要我再想别的；卖服务就是先了解用户需求，根据需求定义产品，然后研发、生产、销售。还要零库存，实现即需即供，客户需要什么产品，马上供货，你不要，我不会压货。

如何将这些个性化的产品送达用户？互联网就发生效应了。

未来企业需要两张网，一张网是实网，跑的产品、零部件，一张是虚网，跑的是数据，是比特。张瑞敏认为，海尔的强项是实网，店面遍布全国，每个县、乡、村都有销售、服务、配送终端，全国2800个县都有专卖店。对于B2C、C2C等互联网明星公司来说，他们最头疼的，就是这张实网。

这也是京东、当当、凡客等公司不赚钱的原因，实网建设吞噬了可能的利润。

虚网是海尔的弱项。张瑞敏正在考虑，如何建立自己的虚网，一种做法是自建，自建则需要从外部引进深刻理解互联网的人，另一种做法是收购，收购最简单，解决了互联网人才问题，但一般互联网人才只理解电子，不理解商务，能否与现在的海尔完美契合，是个挑战。

虚网建立要充分保证这个公司的创业基因。国美、苏宁等公司在电子商务方面的探索是前车之鉴：与线下业务相比，这些公司的互联网业务相当于占比很小，公司资源很难向这方面的倾斜。京东则不同，线上业务是他的现在，也是他的未来。

张瑞敏未来可能的做法是让这个公司保持绝对独立，就像一家创业型公司那样。如是，他就把一家重公司变成了一家轻公司，互联网则是这家轻公司的翅膀，助其腾空而飞。

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