集团化、集约化、集中式的异同——对于集中式管理的思辨（by AMT 李际）

摘要：集团化并不是企业组织结构的唯一有效形式，在中国更不是绝对的；集团化经营并不完全等同于集约化；集团化经营体系下的管理模式也存在集中式、分布式与混合式应用的不同。

集团化、集约化、集中式的异同

——对于集中式管理的思辨

by AMT 李际

集团化是目前主导市场舆论以及企业发展思路的主流思潮。在此基础上，诞生了一大批相关的论调，最著名的就是中国企业尽快进入500强。应该承认各种观点的初衷都是盼望中国经济与中国企业富强，可是把企业组织结构的形式统一地向集团化引导并不是唯一有效的方式。而且由于中国的国情所致，也不应该一味地倡导集团化模式。

首先，我们要站在中国的自身环境与客观条件看问题。否则，不仅仅是理论脱离实际，更是在塑造“理想国”。我国的中小企业数量和就业人数占总数的95%和75％以上的事实是一切讨论的基础。根据新近出版的、由中国企业评价协会编著的《中国大型企业（集团）发展报告（2001－2002年）》中披露的数据显示，中国2000年前500家企业（集团）的营业收入（不包括银行）仅相当于世界前500家的7．3％，其中中国500家第1名的营业收入相当于世界500家第1名的21．4％，中国第500家的营业收入相当于世界第500家的6．6％。这些数据都显示中国的国情目前还不可能与西方发达国家的相比较。简单地与国外模式划一个标尺，可能欲速则不达。

由于抱着冲进500强的美好愿望，短期内中国“速成”了一大批集团型企业，这些企业都有一些共同的特点：1、有明显的行政划拨的“拉郎配”痕迹；2、混淆规模经济与经济规模的概念；3、过于追求多元化经营；4、过于强调低成本扩展。

众所周知，企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。二是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。目前的集团化潮流几乎成了一场工商注册变更的“挂牌运动”以及企业报表合并的“加法运算”。贪大图快凑“大个”的做法很可能“欲速则不达”，反而把核心企业、好企业拖垮，最后一死（破产）一片。韩国的企业集团已经有这样的先例。

一些企业集团注意到中国企业集团规模不经济的特点，认为使我国企业实现规模经济的一个重要途径就是把相关企业放在一个企业集团。这实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模了。规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。在美国，特别是进入20世纪60年代，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。按照多元化程度的差异，可以把实行多元化经营的企业划分为四种类型：1、单项业务企业，指单项产品销售收入占企业销售总额的95％以上；2、主导产品企业，指单项产品销售收入占企业销售额的70％至95％；3、相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售总额的70％；4、无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域，如钢铁企业进入了食品行业。

多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点出击，“伤其十指不如断其一指。”把主业做大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。

很多企业集团通过购共和资产重组取得了迅速发展，带动了大量中小企业的发展。但与此同时，一些企业集团过分强调低成本扩张，大量新建和购并中小企业，子、孙、重孙公司几十个，乃至几百个，集团迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致集团管理链条过长，管理成本大量增加。企业效率下降。应当看到，收购兼并是一种风险很大的经营活动。最重要的是，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。

其次，从全球范围做参考也不可以得出集团化的唯一答案。全国政协常委、经济委员会副主任，国务院发展研究中心高级研究员吴敬琏教授就曾指出集团化发展不是公司发展的唯一出路，而且在向集团化发展过程中应注意关联性。吴教授认为如今世界上许多大企业都不是集团公司，比如通用电器每年有２０００多亿美元的销售收入，就不是集团；而且多元化发展不一定成功，柯达就是因为经营太分散导致失败。

再次，我们在肯定集团化的建设性作用的同时也应该考虑到其破坏性。事物都是存在两方面的。集团化对于创新是有一定的制约作用的。根据人才交流中心中国企业家调查系统的资料显示，当前一半以上（54.3%）企业的组织形式，采用的是“直线职能制”，另有24.8%的企业采用“母子公司制”，还有少数企业采用“事业部制”、“矩阵制”和“多维立体制”等新型组织形式，这表明企业组织形式呈现多元化趋势。从不同类型企业看，大型企业和股份有限公司采取“直线职能制”的比重较总体水平低12个以上百分点，同时采取“母子公司制”的比重较总体水平高9个以上百分点，特别是上市公司显得尤为突出。但是，与国外大型企业和股份有限公司采用事业部制比重较高的情况相比，国内大型企业采取事业部制的比重与中小企业持平，股份有限公司采用事业部制的比重也不高，这从一个侧面反映出当前企业组织形式创新的总体水平仍相对滞后的一个结构性因素。

从国内现状与不足的描述、全球化视野的探寻以及对负面因素的探讨都帮助我们得出了如下的结论：集团化并不是企业组织结构的唯一有效形式，在中国更不是绝对的！

反过来说，我们也不单纯的反对集团化，集团化也有其合理性。但是集团化并不等同于集约化。

集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。但是集约化至少在法律约束、职能设置、业务模式以及业务流程4个方面与集团化的概念有所异同。

根据《公司法》及国际惯例，多级设置的企业其下级企业可以采用子公司、分公司两种形式。子公司是一个独立法人，其与母公司构成了相对松散的集团化的关系；而分公司就并不是独立法人，甚至其内部可能都没有独立的财务体系，它与母公司就构成了更紧密的集约化关系。由于我国法律体系仍处在进一步的完善当中，所以《集团法》还是在拟定中，许多现行法律法规的限制与残缺在客观上进一步把集团化与集约化设置了法律上明确的分水岭。

根据经典理论，集团的职能应该是计划、指导、控制与协调。我们从集团化的价值创造与资本控制两个角度阐述集团的职能，从中看出与集约化的差异。

随着企业集团在中国的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。

从企业集团在中国运行的情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在：1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。其次是“10%与100%”的两难问题，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。

其实，集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。

从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：1、采取合适的组织结构。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。2、建立卓越的集团整体战略。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。3、创造经营业务的增值空间。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。4、抓好财务控制这一命脉。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。5、通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。6、形成统一的经营理念和企业文化。

资本控制是集团内部控制的一个重要部分。内部控制最权威的定义来自1994年由国际内部审计师协会（IIA）、美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、管理会计师协会（MAA）和财务执行官协会（FEI）共同组成的垂德威委员会发布的一个纲领性的文件——《内部控制的整体框架》（即COSO报告）。该报告对内部．控制作了如下定义：内部控制是为了保证企业经营业务的效率性，财务报告的可靠性和相关法规、制度的遵从性，而由董事会、经营者及其他成员实施的一种过程。从资本控制的环节来看，控制论将控制理解为“调整、检查、评价、制约”，管理学视控制过程为“制定目标、衡量业绩、纠正偏差”，由此产生了“目标控制（前馈控制）过程控制（事中控制）和结果控制（反馈控制）。依据控制论，集团的资本控制可理解为：确定资本控制的目标，实施资本运营过程控制，评价经营成果三个环节。而集团总部与下级公司的连接纽带主要是资本和人，这两种纽带（关系）构成了集团实施资本控制的两条途径。

因此集团的资本控制目标应该具有层次性：资本控制的直接目标是界定母子公司资、权、利，形成集团决策机制；资本结构控制的直接目标是优化整个集团的资本配置；资本关系（委托代理关系）控制的直接目标是约束公司经营管理者，减少代理费用；业绩评价的直接目标是计量子公司的价值和经营成果，评价子公司管理者的业绩，激励子公司经营管理者，解决动力问题。

前面重点说明了职能设置对于集团化与集约化得异同。接下来，再利用较小的篇幅简单阐述业务模式与业务流程在集团化与集约化中的异同。

集团化的业务模式基本存在单一主业、多元化以及混合型三种模式。而集约化的业务模式基本上都围绕单一主业展开。两者业务模式的差异除了体现了战略模式的不同外，还直接影响了业务流程的设置。

单一主业的业务流程是一种集中式的、上下贯通的辐射线方式，就像稍后提及的联邦快递的业务流程、多元化的业务流程却恰恰相反，集团仅对各个业务或者下级公司进行总体的控制，而不涉及到具体的业务运作之中，其流程是一种分级式的、横向流程为主、纵向流程为辅的矩阵方式。

以上是对于集团化与集约化异同的论述。最后，还想就集团化管理的三种模式展开又一次深入的探讨，去阐明即使是集团化也不是仅仅只有一种模式。

关于三种集团管理模式的探讨想从业务而非财务的角度展开。财务是企业经营状况与经营绩效的客观化反映与数字化展示。但是企业的经营毕竟是围绕业务的，财务仅仅是管理重点之一。因此，想通过三个案例形象、生动地剖析三者的差别。

联邦快递是全球最大的快递企业，其在全球有数十万的员工，每天驾驶着上百架飞机与数万辆汽车穿梭于世界各地的大街小巷去递送着数百万份邮件与包裹。按照常人的了解一定是在全球各地建立了无数的中转基地，然后各地独立的开展业务，不然是不可能完成如此大量的业务处理。

而事实上正好相反。联邦快递的总部位于美国一个小城孟菲斯的机场地下！在那里，有着联邦快递的全球唯一的信息处理中心，上百架的飞机从下午开始以约20分钟一班的密度陆续降落，再在天亮时以同样的密度持续起飞把200多万件邮件与包裹送往全球。即使算上孟菲斯，在全球也仅仅只有三个分拣中心。联邦快递就是依靠这种全球化的集中式运作的模式在可以在目前强手如林、成本极高的快递行业建立自己的不可动摇的垄断地位。联邦快递这种绝对集中化的模式也成为行业的一个样板却很难让竞争对手成功复制。

与联邦快递有类似情况的是证券交易所。证券交易所是证券交易公司的一个营业网点，本身并不是一个独立法人，在业务与财务上也并不是独立核算的。这种典型的集中式管理要求各个分支机构与集团之间建立实时的业务信息交换，集团必须具有强大的计算能力的储备。这些都是需要有一个非常完善的信息化系统做为后勤保障，不过建设的重点在集团总部，而分支机构的业务需求以及软硬件要求都比较低。相对后两种而言，还是简单的。

通用电气是全球最大的企业，已经连续三年蝉联财富500强的首位。其传奇般的前任CEO杰克.韦尔奇被誉为最伟大与最富有的CEO。通用电气在韦尔奇统帅的约20年里创造了年递增15％的神话。如果是米卢是足球界的神奇教练，韦尔奇就是管理界的神奇CEO。我们现在就来看看通用电气的业务模式。

一提起通用电气，大部分中国人可能都会想起爱迪生发明了电灯泡的故事,通用电气的照明灯泡也遍布全国各地超市与门店。不过，通用电气却的的确确是一个多元化经营的集团企业。通用电气在全球涉及上百个行业，它的领域触及民用消费品、航空制造业、发电行业、军工行业、甚至保险行业！通用电气的触角几乎伸进了所有的行业，在金融投资行业也有通用电气活跃的身影。显而易见，这样多元化的经营使集团没有可能像联邦快递一样实行集中式的管理，一定是集团从资本控制为主的角度去宏观监测各个行业的经营状况。集团仅仅在投资战略与回报、人力资源建设以及行业间资源调配三方面予以掌控。通用电气非常具有首创性的一点是其全球所有的分支机构都有一条严格的规定，就是现金不过夜。所有的现金必须在当地时间晚上23点以前进入通用电气集团指定的银行帐户，然后第二天集团仍旧会把新的一天所需要的现金一早返还给这家企业。这样，通用电气不但为自己争取了巨大的存款利息，也可以在全球调配资金，为自己的金融业务提供资源。即使如此，通用电气仍旧保持着多元化经营的所必须的宏观掌控为主的管理特色。

同样的模式也在国内许多集团型企业中得到广泛的应用，这种方式有另一种形象生动的说法，“分级分权”。简单的讲，就是根据管理需求与功能设置的不同，在不同的管理层次进行不同的权力设置，每一个管理层次只需要完成自己的管理任务。这是一种严谨的金字塔结构。通过这种规范化的层次管理使千头万绪的管理路线得到梳理，日常的业务可以正常展开。

不过，这样的业务模式只有在多元化经营，而且各业务领域相关性不紧密的集团企业中才适用。这种模式对于信息系统提出了比集中式更高的要求，不但集团总部要有强大的系统支撑，在各业务领域与分支机构都要有相对独立的子系统进行管理，同时这些独立的子系统又必须与总部的系统进行无缝的衔接。如果没有这样复杂的系统做技术支撑，这样的业务模式在全球化经营中是不可能成为现实的。

德隆集团是起源于新疆的一家投资型集团企业。其在中国的闻名可能是得益于其“股市大鳄”的雅号，其开创了被称为“德隆模式”的企业发展模式。其利用投资工具，从新疆到全国经济发达地带的“农村包围城市”的道路以及以农产品加工的“红色产业”的举措都是在中国具有实验性与创新性的。

其德隆模式特点是充分利用资本市场；首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处具体产业（主要是机械制造业和食品制造业）进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。德隆坚信战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。一言以概之，德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，关键在于做市场。德隆做产业的方式就是运用资本运作方式对现有产业进行整合。

但是德隆的资本运作又不同于传统的资本运作。传统的资本运作是金融投资家们以金融投资工具做市场交易；而德隆是以资本运作作为手段切入看好的行业，进行实业开发。前者的侧重在于金融，后者的侧重在于实业。

德隆的做法的确有其独到与新颖的一面。我们来仔细观察一下德隆集团的业务流程。德隆把投资作为战略工作，并建立了战略性企业与财务型企业两大类。战略型企业的投资程序是：国内外市场调查—>产业分析—>战略投资与战略规划—>项目运作—>产业整合—>经营计划。财务型企业的投资程序是：国内市场调查—>投资回报率分析—>投资与管理方式—>项目运作—>经营计划。战略型企业的投资程序与财务型企业的投资程序差异是：（l）战略型企业要达到产业整合的目的，财务型企业要达到收回投资与盈利的目的。（2）战略型企业的投资注重成长性和市场占有率分析，而财务型企业注重当前投资回报率分析。（3）战略型企业由德隆相对控股并对企业经营管理产生直接的影响，财务型企业则不追求对企业的控制权和经营管理权。

因此，战略型企业的管理就是严格的集中式管理，团亲自投入除资金以外的其它资源；而财务型企业就是分布式管理，仅仅从宏观财务指标上予以监控即可。简而言之，对于战略型企业，德隆集团的目标是成为管理者与经营者；对于财务型企业，德隆集团的目标就是做一个定期分红的股东就可以。

这种模式就是集团管理的第三种模式－混合型。混合型的模式是集前两者的大成，应该是集团化的发展方向。不过这种模式对于企业提出了极高的要求，企业必须具备这种双重模式并存的经营能力。而作为技术保障的信息系统其复杂性可想而知。

综上所述，我认为集团化并不是企业组织结构的唯一有效形式，在中国更不是绝对的；集团化经营并不完全等同于集约化；集团化经营体系下的管理模式也存在集中式、分布式与混合式应用的不同。随着三种集团管理模式的变迁，其对于信息系统的要求呈现出逐渐提升的阶梯性进步。

作者联系方式：rickylee@online.sh.cn

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友