企业信息化“外秀”2002年（朱赤红）

场景：

A企业从各种渠道了解到企业管理信息化的概念，然后从政府相关部门得到了证实，这是中国政府极力支持和倡导的（前一阵被写进了十六大），然后仔细审视企业的现状，发现管理信息化很有道理而且是十分必要的，随后让企业的相关部门或人员打探信息化的一些细节，结果一不小心让几十家软件供应商踏破了门槛，照理说经过无数次的沟通，A企业明确了信息化的思路和对信息化的目标也做了预测，理应真正开始信息化，但在这个时候，A企业反倒满腹疑虑而信息化工作陷入停滞状态。

2002年信息化关键词聚焦：

流程重组

信息化（ERP、SCM、CRM、PDM、CPC、BI等）

选型

解决方案

项目失败

ERP的将来

无可否认，2002年是中国IT市场值得骄傲的一年，因为在全球IT市场萎缩之际而中国保持一枝独秀的局面，但对于企业信息化这个领域，火热的表象还只能成为“外秀”。

无论是国内的软件知名厂商还是国际著名软件供应商，无论是国际咨询巨头还是国内咨询大腕，频繁感受到本文开头提到的场景已经不是什么难堪的事情，因为太普遍了，最后众口一词：ERP市场还不成熟！成熟与否难以定论，而且各自该做什么还得做什么，但成熟的市场取决于两个方面：购买方和供应方（产品和服务），至于政府的指导、支持和媒体的宣传，理解成催化剂更为妥当，毕竟买卖是两个企业之间的事情。回顾2002年，供应方（理论、系统、工具、方法、政策等）为这个市场作了些什么？因为范围太广，我们围绕上述直接影响市场的关键词做一些探讨。

流程重组（或流程优化），很多专家介绍了BPR的思想起源和上世纪八十年代的背景（与哈默的本意一致或有所调整，其经典之作为《企业再造---管理革命宣言》），其精髓得到了普遍认可，这本身是有利于行业发展的事情，与中国“不破不立、破就是立、立在其中”的哲理不谋而合，但也有一些专家大肆宣传BPR在西方国家的失败率，这无形中向中国的企业发出了暗示：工业化程度如此发达和管理相对先进的欧美企业如此折戟BPR，刚从计划经济中走出的中国企业经得住BPR所带来的冲击和阵痛吗？实际上中国的企业情况千差万别，西方企业也是如此，有成功就容许存在失败，否则所有的企业不都成了“百年老店”？当然，很多专家是处于善意给企业提个醒，目的在于避免盲目和失败，这本无可厚非。随着IT本身的进一步发展，BPR的实施可以借助技术手段，这样BPR+ERP的模式让人为之一振，的确有很深的内涵和发展空间，加上中国企业被计划经济烙印得过于深刻，更需要BPR的思想指导。这一切看起来都没有问题，但究竟是什么原因让客户产生迷茫呢？专家们的过于绝对或偏激的观点：BPR是否意味着企业管理变革一定打破重来？ ERP之前是否一定要BPR或完全无须BPR？BPR在上个世纪八十年代之后西方企业的失败率高是否一定意味着现阶段BPR的高失败率？如果我们的专家采取辨证的方式和发展的观点来引导市场或提供理论依据而非单纯的追求“收视率”，效果也许将好多了。如果围绕着“中国企业BPR怎样做更为合理有效”做深入研究和探讨是否更好呢？针对不同的行业、针对不同发展阶段的企业来分析，给企业的借鉴和参考才具备价值，否则流程优化怎能渐入佳境。

信息化是目前的热点词汇，企业做到什么程度才称之为实现了信息化没有固定的标准，完全依据企业的需求而定。如果说去年还有很多企业对ERP感到陌生，在2002年，新的有关信息化的内容目不暇接：SCM、CRM、PDM等等，关键在于说明白不同的信息系统解决企业的什么问题、给企业带来哪些说得清道得明的价值，本文以ERP为阐述重点。造成信息化市场仅仅“外秀”的深层次原因还不在此，而是每个软件供应商的ERP似乎都是“东方不败”，没有解决不了的问题，客户有多少时间和专业知识来辨别呢？所以客户最主动的一招就是：弄不明白就暂停，客户知道钱一出腰包就不好办了。再加上政府什么计划（ERP方面）的出台，上榜的供应商一定货真价实吗？这给市场的促进作用如何体现呢？以前财政部评审的财务软件厂商现在还剩几家？民族ERP产业需要促进，需要发展，需要成就世界级的品牌，这是每个国人的愿望，但市场的竞争机制是唯一的平台。“中国国情”更多体现在“因地制宜”的发展思路，用国内软件才可以体现出“中国特色”吗？针对这类计划，不得不思考：国情存在差异，但文明可以渗透；语言存在差异，但技术可以交融；理论存在分歧，但真理往往唯一；企业存在差异，但管理没有国界！结论是走自己的路，未必要乘自己的车！中国有句名言：“解铃还须系铃人”，为了更好的从信息化市场上获益，只能理性、良性来培育市场，各自找到给客户的服务定位，通过专业和特色来服务于市场，不至于搞了几年信息化，还是“联想、海尔”几个老面孔来回做报告，因为成功实施信息化的企业多了，也就没那么多抱怨了。“进、销、存”再怎么伪装也不是ERP，毕竟需要一个发展的过程，坦诚面对客户，客户更加理解，再说，巨大的客户群需要逐渐发展和完善企业的管理信息系统，国内软件供应商与客户共同发展的道路更能体现“中国特色”，成就世界级ERP厂商需要务实的品格、高瞻的眼光、经验的积累和时间的检验等要素，对客户的关爱和负责才是重点。

很多客户正在进行信息化的选型工作，选软件是结果，确定解决问题的思路和解决方案才是选型的真正目的。信息化不提倡好高鹜远，因为信息化不是一锤子买卖，业务和需求都在变化，不同的阶段进行不同的信息化规划，因为没有一个系统可以支撑企业发展一辈子，况且，系统本身也在完善和发展。所以，客户的定位可以根据咨询公司的合理建议，有针对性的进行选择，而咨询公司建议的前提是对企业进行深入分析、诊断，与客户共同确认解决方案，在这个基础上选型不仅选择的范围缩小，而且有明确的针对性，当然，软件商的品牌、经验、发展前景等是重要参考因素而非唯一因素，动荡中的软件供应商对服务的承诺难以保证。为什么企业在选型过程中容易搁浅导致尴尬局面呢？对企业自身的定位不准是重要原因，“标杆”的定位很关键，按照销售额企业可分大、中、小企业，按照信息化项目可分为大、中、小型应用，软件供应商的产品也分为高、中、低端，尽管不能完全将企业规模与项目等同起来，但大致有规律，所以，小企业不能盲目以海尔为信息化的标杆，大、中型企业也不能将要求过于降低，否则投资、回报不能匹配，选型的核心是“合适”。

既然ERP系统是一个全球性需求，价、值效应是经历了严格检验和实践的。“价廉物美”的产品往往不容易找到，“品质----价格----服务”往往是一致的。所以客户在选型的过程中，发现中意的方案往往超过预算，这也是项目在选型过程中容易搁浅的另外一个原因，预算终究是预算，适当调整预算也是合理的，当然，增加预算的情况偏多。

目前普遍存在这么一个误区，客户经常在系统选型的时候来挖掘需求和进行信息化的目标定位，说得严重一些叫本末倒置。众多客户在选型过程中有一个共同的感受，经过二三十家软件的比较，最后发现头晕目眩，因为单凭功能的比较是难以区分伯仲和优劣的。从强势ERP系统的角度而言，平衡了许多因素：行业共性问题的解决与特殊性的解决、企业业务动态的体现与相对静态的要求、系统的灵活性与实施的难易程度、单项业务的管理与系统的整体集成、功能的强大与问题解决的深浅程度等，也就是说没有客户较为清晰的需求的前提下，不同供应商之间的系统比较只能是纸上谈兵，因为比较的基础仅限于品牌与价格，还有人们的印象，似乎将客户本身置之度外了，这是明显不合理的，再说不常听说的并不等于不适合呀，否则所有的客户只有两种选择：SAP 或者 ORACLE，这是不现实的，而且强势ERP系统的特长不在于客户的需求简单的对号入座，关键在于咨询公司与客户一起将客户的现实需求、瓶颈问题、未来要求等提炼成规范的、可执行的需求，并对原有的流程合理改善和变革，在这个基础上来选择合适的系统，因为经过系统设计是可以满足这些要求的，这种系统才可选，否则选型的大前提就是不合理的。因为ERP的原理是一致的，所以在合理的范围之内，再综合考虑费用、服务、顾问能力、实施难易程度、周期长短等问题并最终确定软件供应商和实施伙伴。
信息化是手段，是工具，是变革管理的支撑，但绝对不是目标！合理运用信息系统加强管理，提高企业竞争力才是目标！

ERP的高失败率吓坏了正在考虑信息化的客户，仿佛哪个客户准备上信息化脖子上就套上了“项目失败”的枷锁，带着如此巨大的压力搞信息化太痛苦了，也太为难客户了，反过来想想：所有客户将承受如此压力，市场能真正繁荣吗？结果就出现N个“等待再等待”的开头一幕，而且无形中形成这么一种局面：上信息化的企业要有不怕死的勇气，如此推断，政府“信息化带动工业化”的口号不是将企业往火坑里推吗？大可不必！事实也并非如此！小孩学步，更多需要鼓励；过于强调摔跤的危害，尽管小孩偶尔能摇晃着走几步，但心灵的创伤是难以弥补的。

无论信息化成功或失败的案例都不是偶然，真的分析起来也不是那么危言耸听。简单一点说，无论咨询公司还是软件供应商都有自己的一套实施方法论，而且本质上有相似之处，而且也能够被认可，那么在实施的过程中严格按照这些要求做，本身的风险就可以降低很多或者极大程度规避风险，既然如此，要分析原因就不难了。谁统计过MRP的失败率？谁统计过MRPⅡ的失败率？计算机在上世纪八十年代之后才引入中国，九十年代快速普及，事物的发展过程一定是以某些事物的失败为代价的，成功也是与失败相比较而言的，这本身就是矛盾的统一体。针对信息化项目失败，主要原因可以毫不夸张地说是甲乙双方明知故犯，只能“各打五十大板”：

甲方（客户）：

过分要求习惯性（很多属于不合理）体现在信息系统上，往往与规范、先进管理思想和经验背道而驰；

急于上马，没有明确界定需求，在实施过程中频繁更改需求；

过分看中价格而打杀项目费用而要求不改变，导致能力强的供应商或咨询公司擦肩而过；

认为信息化是软件公司和咨询公司的事情，认为是信息部门的事情，没有给予足够的支持和协调，甚至没有足够的参与；

系统选型不合适以及实施伙伴选择不合理，过分钟情于定向开发；

在系统实施过程中经费不能保障以及业务发生重大变化；

乙方（软件厂商或咨询公司）：

急于签单，盲目承诺，包括恶意杀价；

软件品质本身就不能满足要求，过于依赖二次开发的效果；

实施人员能力、资质不够（包括理解能力、沟通能力、协调能力、项目控制能力、解决方案设计能力等）；

一味迁就用户的不合理需求；拿软件功能硬套企业的业务流程；

没有坚持按照项目实施规范实施项目，没有明确的阶段性评估与验收；

项目人员调动频繁

公司内部发生动荡

无论是专家还是权威机构，正面探讨ERP实施的经验、如何控制风险等，比故弄玄虚的嚷嚷“ERP风险太大”要明智得多，人们对ERP的理解在加强，实施方法进一步在得到论证，计算机技术本身在突飞猛进的发展，Internet的运用打破了以前人们的想象和将很多憧憬变成现实，供应商在想尽办法完善系统，社会上的相关人才越来越多，企业承受风险的能力也在提高等等，我们理当动态的分析问题和预测发展，没有必要把不符合适宜的数据一知半解的高谈阔论，因为市场在发展的前期太依赖于专家们的指点了。

ERP刚刚开始被认可和走向普及，ERP过时的言论就被“预言家”快速抛出，如同一颗炸弹，将还不稳定的市场轰得转向晕头，客户们更加理直气壮地说：等等看，比ERP更好的东西出来再说吧。多少年之前就说数字电视，也就是最近才开始走向实用，但丝毫没有影响模拟信号电视的销售，因为“青春一去不返”，人生短暂哪！专家们说归说，还是有很多企业根据自己的需要进行信息化建设，ERP过时的依据何在？管理思想的演进也不是空穴来风，ERP的发展也不是空中楼阁，从MRP到MRPⅡ，从MRPⅡ到ERP，经历了几十年的发展和完善，企业根据自身的需要选择模式和理论，未必由最时髦的理论左右企业，所以建议市场各取所需：有的企业财务软件还没有采用，有的企业采用国内进销存系统就可以满足需要，有的企业一定要定位在中型ERP解决方案，有些企业的选择对象只有SAP或ORACLE，至于ERP的将来是什么，没必要关心那么多，有的是Mckinsey的徒子徒孙考虑的，有的是Gartner该花心思的，抓住先机给企业强体健身才是正道！

“外秀”的2002年，尽管有遗憾，还是有收获，更是有个别公司赚得盆满钵满。客户已经主动看待信息化和思考信息化了，很多客户正在策划新年的信息化建设，软件供应商经过了概念大战之后逐渐务实了，政府为信息化制定了更多更好更可行的政策，咨询公司也逐渐明白花拳秀腿难登高雅之堂了，媒体除了刊载信息化的花边之外，也在琢磨着更加有效的内涵。

我们期待着“内秀”的2003年，也许还是这些关键词，但更多的场景一定不是开头那一幕！