冷眼旁观：解析IT咨询（by AMT 王佑）

什么样的企业进入IT咨询行业？

综观下来，现在进入IT咨询的公司主要有如下几种情况：

由硬件设备提供商转型来进入这个领域：如IBM、HP、以及以前的联想咨询服务部

由软件厂商提供实施服务：如现在的用友、金蝶和一些国外的软件公司

中间服务机构：这个层面的企业比较多，可以继续细分为以下几个层次：

管理咨询公司：包括原来的“五大”、艾森哲等

软件实施伙伴：如汉普、汉得、高维信诚等

原来实施过信息化系统的企业：如摩托罗拉、西门子等

目前，目前能够在国内提供IT咨询服务的企业不下几十家，这些咨询服务企业未来的发展如何呢？我们分别加以分析：

鱼与熊掌：软件企业的艰难选择

软件公司进入IT咨询业，是软件企业为争夺客户，占领市场而向客户提供的一种增值服务。当软件厂商推出自己的产品时，市场对新产品的认知程度不高。同时也没有其他公司比软件公司自己更了解软件的性能和参数。因此软件公司刚刚开始进入实施领域的时候，是以客户化设置和进行二次开发为宗旨进行的，参与人员也是以技术人员为主。

但是随着软件产品的不断完善和产品化，软件的销售费用与实施费用也开始分别报价，软件公司在获得软件销售收入之后，更希望能够获得利润更高的实施费用。同时企业希望软件公司的实施人员能够对自身的业务流程等方面提出自己的意见。

一些大型的国外软件厂商在刚开始进入中国的时候，由于没有合作伙伴，而不得不进行相应的实施工作，如早期的SAP和ORACLE，以及现在的PTC和PEOPLESOFT等等。这些大型软件在刚刚进入中国的时候，必须经历一个培育市场和培训合作伙伴的过程，这个过程是每个软件企业所必须经历的。随着软件的成熟度日益提高以及合作伙伴的确定，这些软件公司也开始逐渐退出实施服务领域。因为如果这些软件公司如果仍旧既销售软件，又做实施的话，那么就有可能出现软件公司与自己的合作伙伴同时争夺一个客户的尴尬局面。而软件公司不但控制着软件的价格，还掌握着技术优势。在这种竞争的情况，只会挫伤合作伙伴的积极性，不利于软件公司产品的推广。因此，现在国外的主流厂商都选择了退出实施领域，只关注于对合作伙伴的培训和支持上。毕竟中国这个市场太庞大了，如果软件厂商不依靠合作代理商，任何公司不可能单靠自己而获得高额的市场额。

国外软件公司之所以愿意放弃咨询服务领域一方面是出于迅速占领市场的考虑，而高额的软件费用也是国外软件公司退出咨询实施领域的重要“资本”。国外的大型ERP软件动辄三四百万元的软件价格令国内的软件厂商难以向背。因此，对于占据中低端软件市场的国内软件厂商更加看重咨询实施的高额利润，也就不足为奇了。

但是面对着国外的软件厂商不断在中国凯歌高奏，如何使国内厂商自己的产品迅速占领市场，成为困扰国内软件公司的难题。这些国内的软件公司也逐渐认识到仅依靠自身的力量显然是很难作到的，必须培养和依靠自己的合作伙伴。但是国内软件公司发展合作伙伴的道路并不是一帆风顺的。

一方面因为现在国内的软件成熟度不够，需要太多定制和开发，这样对于实施伙伴的开发要求比较高。此外，实施国内软件的实施费用明显低于国外的大型应用软件，也就是实施的利润非常薄，很多想实施国内软件的企业都在持观望的态度，谁也不愿意过早地陷进去。

另一个方面，国内的软件公司也不太愿意放弃这个市场。很多软件企业认为其他企业不可能比自己更了解软件的特点和性能，软件公司可以根据客户的业务流程对软件进行灵活定制，这样可以降低项目实施的风险，这对于软件公司来说是至关重要的。而另一个方面，软件公司认为自己在软件销售之后，提供软件实施服务是顺理成章的事情。因为软件的实施费用对于软件公司也是一笔不小的收入。

一般国内的ERP产品在实施前，软件公司会与客户签订两份合同：一份合同是软件销售合同，另一份是软件实施合同。软件销售合同规定了企业的购置的软件类型和各个相关的功能模块；而软件实施合同则界定了此次项目的阶段和实施周期。对国内的各家软件公司，软件销售合同绝大多数在200万元以下；而相关的项目实施费用报价为人均顾问价格在200~300美元一天。假设以每个顾问一天收费300美元为例，一个中等规模的ERP项目的实施周期在2个月左右，整个项目至少需要5个顾问。整个软件实施的费用在60万元以上。这样的实施合同金额对国内任何一家软件公司都是一个难以割舍的“诱惑”。

目前，国内的软件厂商，如用友、金蝶虽然对未来发展合作伙伴来共同提高市场占有率达成了共识，但是对于是否退出成长很快的咨询服务领域还犹豫不决。最为明显的是一方面，今年5月初，用友在全国开始实施合作伙伴发展计划，发展的合作伙伴包括咨询服务伙伴和实施服务伙伴。而另一方面用友又持续不断地在各地举办ERP的顾问培训班，为全面开展ERP系统的实施做人员方面的准备。由此可见，国内的软件厂商还对自身未来发展的定位还没有清楚的认识。

但是不管怎样，不论是用友、金蝶还是国内的其他软件产品，如果想在市场竞争中获得成功，那么软件公司就必须在未来产品成熟之后逐步退出实施服务领域，而把企业发展的重点由产品研发与系统实施并重向产品研发和合作伙伴培训为主的经营思路进行转换。而现阶段必须是逐渐培养合作实施伙伴为主。

行业经验：硬件公司占先机

由提供硬件产品向提供服务转变最为成功的例子是IBM公司。在过去几年中，IBM的服务业务每年增长高达15％以上，在2000年，IBM全球的业务收入为880多亿，有37％来自于IT服务。IBM服务公司（IGS）所能提供的咨询服务几乎涉及了所有IT能够发挥作用的领域，这其中包括商务咨询、客户化系统集成咨询、供应链管理咨询、采购咨询、企业资源规划咨询、商业智能咨询、客户关系管理咨询、电子交易咨询、网站应用开发、安全与保密咨询等。

在2001年，HP公司也看到IT咨询市场的快速增长和巨大的利润空间，也由向客户提供系统解决方案逐渐过渡到提供系统咨询服务。尽管惠普咨询是IT咨询市场的一支新军，但是其不俗业绩表现令业界刮目相看。惠普咨询顾问的身影不但出现在各个IT项目的竞标中，而且惠普咨询在去年还打败了强劲的竞争对手艾森哲咨询，获得了上海贝尔的协同商务（CPC）项目合同。该项目采用Matrixone的软件，咨询及实施服务由惠普公司提供，整个合同金额高达500万美元，成为去年中国单一项目的最大合同金额。

为什么HP和IBM能在这个竞争如此激烈的IT咨询市场占据一席之地呢？这和原来IBM和HP的硬件产品有密切的联系。IBM和HP除了提供个人计算机外，更为大量的产品是服务器和工业计算机。在他们几十年的经营过程中，IBM和HP已经积累了大量的行业客户。根据不完全统计，在国内的银行、保险、证券、电信等领域，几乎70%以上的服务器是IBM和HP公司提供的。现在不论是IBM还是HP公司，现在硬件产品的销售都是基于行业性的技术解决方案为基础的。对相关行业业务的了解和行业客户基础成为他们进入IT咨询行业的基础。IBM和HP咨询进入IT咨询领域的途径和步骤也非常清楚：先向客户提供IT系统的技术架构，然后向用户提供行业性的技术解决方案，最后过渡到利润空间最大的部分——为客户提供业务咨询和实施服务。

无独有偶，国内的IT产业巨子联想公司也在虽然在去年也进入了IT咨询领域，并组织一批顾问实施SAP等产品。去年咨询业绩表现更是乏善可陈，唯一可以大力宣传的就是华凌电器这样的ERP客户，但是其300万元人民币的合同金额与惠普咨询500万美元的“大单”就逊色多了。究其原因在于联想公司产品的特点与IBM和HP的产品结构完全不同，绝大多数产品为个人计算机。对其他行业业务特点的不了解和缺乏项目实施经验导致了联想的咨询部门在项目实施过程中不得不面临着巨大的项目实施风险。

在联想认识到自身无法有效参与行业竞争的情况下，联想运用资本运作手段相继入主汉普、携手智软、注资数字通州、收购进行电信服务的中望进入电信行业。这些都表明联想正在不断地进行着IT服务的布局。

在联想同浦发银行的签约仪式上，联想在庆祝打败了IT服务巨头IBM，获得巨额订单的同时，也表达了联想进军IT服务的决心：联想的IT服务面向四大行业：金融、电信、政府及保险，形成基础平台及信息安全服务事业部、IT系统运营服务事业部、汉普管理咨询公司、金融应用服务事业部、电信应用服务事业部、政府及公共服务事业部和联想智软(保险应用服务)等7大事业部。联想的IT服务要在3到5年内进入中国IT服务业的第一军团，5年以后进入领先的位置。

群雄纷争：中间服务市场

汉普公司原来是以实施Oracle软件而迅速发展壮大的。在ERP系统实施过程中，汉普公司提出了诸多管理理念试图使自己转变为管理咨询公司，然而这对于缺乏管理咨询经验的汉普来说，困难重重。在提供中间服务的公司里面主要包括：类似于艾森哲、普华永道（PWC）、毕马威（KPMG）等的管理咨询公司；也包括以系统实施为主的汉普、汉得、高维信诚等实施公司；还包括其他试图进入IT咨询行业的成熟企业，包括摩托罗拉、西门子等。

在中间服务市场中，国外的管理咨询公司一直是这个市场的主力军。他们实施客户数量实际占据了整个IT咨询的60%以上市场份额。特别是近几年来，各家大型管理咨询公司都不断从竞争对手、原有客户那里大肆招兵买马。今年3月份，KPMG（毕马威）吞并了安达信咨询。根据业内人士透漏，而在这次之前KPMG的在国内只有三十几名顾问，根本无法有效地参与国内咨询实施项目的竞争。这次合并不但使得KPMG不但把原来安达信的员工收编过来，而且还把原来安达信的知识管理系统、客户一起吞并过来。现在整合之后的KPMG不断加大市场推广的力度，试图在IT咨询的市场份额上也超越竞争对手。

相对于国外咨询公司近千美元的顾问收费，国内咨询公司正在利用价格优势和本土经验与国外的咨询巨头展开了阵地战。现在对于汉普公司的销售人员而言，早已经习惯了出现在各地的IT咨询竞标中“洋对手们”，甚至大家可以彼此非常友好地聊上几句。毕竟这个行业的“整合”太快了，说不定又会出现从哪天的“竞争对手”变成“自己人”的情况。

此外，原来在国内只作管理咨询业务的公司，如北大纵横、新华信等也开始准备涉足IT咨询这个领域。北大纵横联手新中大，试图将原有的高端管理咨询“落地”于IT咨询；而新华信也在今年年初的青岛信息化会议中崭露头角，并不断在各地的信息化项目出人头地。但是由于IT咨询非常高的技术性和复杂性，这些管理咨询公司只能从IT战略、业务流程重组等领域切入。进入具体的实施服务领域，还需要大量的人员储备和知识积累。

在中间服务中，软件厂商的实施伙伴的角色也是非常重要的。如以Oracle实施为主的汉得公司，以SAP实施为主的高维信诚。这些公司更给外界以软件“实施代理商”的印象。客户对这些公司的印象是他们难以对企业的业务流程做出有效地整理和优化，为企业提出的管理方案缺乏系统方法论的指导。因此，如何加大实施服务过程中管理咨询的角度，为客户在系统实施过程中提供完善的管理方案是这些企业值得注意的地方。由此可见，与国内管理咨询公司合作对这些企业来讲似乎是解决问题更为有效的手段。

近来，业界传出了一些非IT行业的传统企业，如摩托罗拉、诺基亚、西门子、克虏伯也在向IT咨询行业不断渗透。这种情况在国内可能是比较罕见，但是在国外这种情况似乎更为普遍。由于很多跨国公司的分支机构遍布于世界各地，经过多年的信息化系统实施，很多公司内部具备一批资历非常丰富的实施顾问。这些顾问往往是一个国家接一个国家、一个地区接一个地区的实施信息化系统，对企业内部的业务流程非常清楚，同时又具有非常丰富的实施经验。这些内部顾问曾在整个跨国公司内部信息化发展建设过程中，立下了汗马功劳。但是在跨国公司内部系统实施任务日益减少，把目光转向其他企业，利用这些人员的经验为其他企业提供相关的系统实施服务，这对于这些公司来说的确是个不错的选择。这样既降低了公司负担的人员成本，提高了人员利用率，也留住了企业内部多年培养的技术人才，的确是一举多得。

但是企业的内部顾问能为其他企业实施IT咨询服务的前提是：这些企业的人员必须具有丰富的本地经验，同时提供实施服务的这个行业也应该是原来这些企业内部顾问所熟悉的。否则，这些内部顾问在实施咨询过程中将面临巨大的实施风险。

由此可见，在未来2~3年内，这些非IT行业的企业是很难在国内竞争如此激烈的IT咨询市场中有什么大的作为。

冷暖自知，几家欢乐几家愁

尽管IT咨询市场红红火火，圈内的企业不论是宣传推广还是争夺客户都是你方唱罢，我登场。而新投身于这个行业的企业更如过江之鲫，层出不穷。但是在这个行业中，除了几家大型的软件公司，真正赚钱的服务企业却又屈指可数。尽管IT咨询服务市场的利润空间巨大，但是由于整个项目的实施周期长（有些项目的实施周期甚至要在1~2年），咨询费用的回收也就变得十分困难。现在各家企业对咨询服务公司付费普遍是按照项目各个阶段的完成情况来进行的。如果系统实施完成了一个阶段，并达到了双方认可的目标，企业才会把钱付给实施公司。而如果双方对这个阶段的目标和效果没有达成共识，那么企业很可能就不会将费用全部付给实施公司，甚至是拒绝付费。实际上各家公司实施过的IT咨询项目都有相当一部分的项目“尾款”无法收回。

一方面是IT咨询实施费用的回收困难，另一个方面是市场的孕育需要一定的时间积累。在年初之时，那些曾经要在今年大展宏图的公司在如今却又换了调子。半年过去了，有的公司目前所签订的定单只是去年全年的十分之一。面对有限的财务进项，加之这个行业高昂的人员成本支出，使得很多公司不得不负债经营，表面上大家风光无限，实际上大家都把期望放在了未来几年的市场。这个行业在近一两年之中正在面临着一次市场格局重新划分，大家都期望能在重新划分之后的市场格局中占据有利的形势。