IBM卷土重来

在北京的首都机场高速路上，扑面而来的一块接一块的IBM巨型广告牌正传递着强烈信息：一个曾失落过的全能型企业———蓝色巨人又回来了，而且比以往更强大。

IBM卷土重来

□刘国华北京报道　

最新一期《商业周刊》显示，2001年度全球信息技术公司100强排行榜中，IBM最近12个月的营业收入高达900亿美元，营业规模名列第二，利润282亿美元，IBM的巨大规模和利润使之在全球信息技术公司100强榜上名列前茅。　　

不久前，IBM公布的2001年第二季度的业绩同样令人振奋，第二季度IBM总收入216亿美元，第二季度IBM每股摊薄收益为1．15美元，与去年同期相比增长了8％，成为IT业寒冬中的一把火。　

IBM董事长兼首席执行总裁郭士纳说：“就极其困难的行业状况以及许多IT公司所公布的令人沮丧的业绩来说，我们对第二季度所取得的业绩非常满意，创下了新运营利润的纪录，最重要的是我们几乎在每一个战略性商业领域的市场份额都增加了。”　

郭赢得了华尔街和业界的掌声，这并不容易，此前几年郭就在IBM做了战略决定———使IBM成为一个在硬件\软件和服务上同样技术领先的新蓝色巨人。

郭士纳的拯救行动

第一次是在1993年，当时的IBM陷入了前所未有的业绩下滑———赢利能力锐减，到1993年底，营业收入高达627亿美元的IBM，利润却只有区区1000万美元。财务报表上的窘境仅是“冰山一角”，更为重要的是，因为老化的大型机和存储设备而节节败退的IBM迷失了方向———IBM处于风雨飘摇之中，与此同时，公司内部各种意见争执不休，占上风的一派意见认为———产品线过长是IBM应对市场反应迟缓的主要原因，IBM必须按产品线拆分成若干家小公司。　　

受命于危难之际的郭士纳首先要做的是“平息内乱”，并强力阻止了拆分意见。在郭士纳看来，IBM最重要的资产是其作为高技术IT产品综合供应商的能力，产品线过长不是根本原因，相反，保留IBM的完整性是其最大的竞争优势。　　

与此同时，郭士纳抛出了一份长达数十页的整改方案，郭士纳提出：削减70亿美元的开支并重组IBM庞大的组织体系；制定IBM新战略———IBM将由一家提供软硬件产品的公司转向提供包括综合服务在内的整体解决方案的公司；扭转IBM“等客上门”的被动观念，组建一支单独的营销和服务队伍。　　

这份整改方案得到了严格执行，郭士纳也因此建立了“铁腕”形象，直接的结果表现在第二年，IBM营业收入达641亿美元，利润30亿美元，IBM由此进入了稳定增长的时期。　

第二次是IBM的电子商务（E－Business）战略，早在90年代中期，IBM认为，电子商务是利用以互联网为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，一方面使企业能够通过互联网把企业的业务系统和客户、供应商紧密联系起来；另一方面，使企业能够优化业务处理流程，不断完善企业信息资源的管理。郭士纳当时说，“电子商务就是商务———真实的商务，真实的商务是严肃的工作。”　

IBM由此开始了它的互联网战略———基础设施的技术实现是任何一个企业实施电子商务的根基，而服务器和网络存储正是这个基础设施的核心部件。事实上，IBM一直作为电子商务基础设施的主力“军火供应商”。与此同时，以Websphere为代表的IBM电子商务平台软件及中间件（介于操作系统与应用系统之间的交流层）取得了辉煌的战果。然而，IBM在股市上那次160亿美元财富的增长并没有掀起太大的波澜，一个重要的原因在于，如火如荼的．COM狂潮抢去了太多的眼球———IBM似乎再次受到人们的忽视，尽管早在几年前，郭士纳就直言不讳地指出，．COM公司不过是“风暴前的萤火虫”。　

直到2001年7月，．COM泡沫消退之后，IBM的价值才引起公众的广泛关注，被誉为纳斯达克最为可靠的股市“避风港”。　

服务超收330亿美元

IBM被誉为纳斯达克最为可靠的股市“避风港”，最直接的原因还是在于其持续稳定的业绩增长，而业绩增长的一个主要贡献者又是IBM的服务，IBM全球服务部在2000年的营业收入超过330亿美元，占884亿美元总收入的三分之一强。一个被人们忽视的事实是，IBM近年来一直是全球最大的IT服务提供商。　

很显然，郭士纳8年前做出的“IT服务”战略转型正释放出巨大的能量，《商业周刊》说，IBM重现辉煌，是因为IBM向客户提供全套服务，包括专业咨询、软硬件产品服务及帮助客户执行外包任务的庞大的数据中心（IDC），客户对IBM的需求永无止境。今年第二季度，IBM服务收入为87亿美元，占二季度收入的40％。　　“在经济状况迫使企业提高效率时，服务帮助它们降低成本。”郭士纳5月份对分析家们说，“所提供的这些服务现在看起来大多非常好。”　

具体而言，IBM服务按内容分为三大类，第一类是整合技术服务（ITS），主要是为客户提供硬件产品的安装、维护及系统集成服务，这个阶段类似于“教你做”；第二类是企业创新服务（BIS），包括管理咨询及企业IT系统应用的实施服务，这个阶段类似于“帮你做”；第三类是战略外包服务（SOS），代替客户管理、运行整个IT系统，这其中包括系统的建立、运行维护、系统升级及人力管理，实际上，外包服务意味着客户只需要做两件事：制定业务需求目标和整体预算。　

在IBM的三类服务中，ITS服务相对而言是IBM的传统服务项目，而BIS和SOS服务是近年来方兴未艾的项目，其中增长最快的是BIS服务，对于专业提供IT应用咨询的公司来说，IBM的BIS服务显然提出了挑战，包括EDS及国际五大咨询服务公司在这一层面与IBM展开竞争，前者习惯于宣称自已与硬件及软件厂商无关，是中立的实施服务提供商，从而避免了在给客户推荐产品时的倾向性，然而，IBM显然不这么看，BIS的优势在于以整体解决方案的角色对客户负责——尽管在有些项目中，IBM也必须借助联盟伙伴的应用系统。　

IBM服务的另一大特点是战略外包服务（SOS），这一点在IBM服务中占有重要的比重，也是IBM持续稳定收入的重要来源。越来越多的公司对雇用良好的技术人员以及管理复杂的基础设施及应用系统感到困难，而拥有14万多名服务员工的IBM具备足够的能力接管这些难题——IBM战略外包服务及时填补这个与日俱增的市场空间。　　

数据证明IBM后两类服务优势确实存在，IBM超过330亿元的服务收入比全球最大的专业IT应用服务商EDS192亿美元收入高出72％，而COMPUTERSERVICE、ACCENTURE及国际五大咨询在IT应用方面的收入就更不在话下。尤其是在外包服务剧增的驱使下，IBM的服务合同金额在过去的12个月飚升40％，达到870亿美元，很显然，这是IBM最为重要的利润源泉。　

不仅如此，IBM服务对于硬件和软件的拉动作用同样有益，郭士纳说，“服务将在未来的十年内移至业界的前沿，硬件和软件将在服务的包装下被卖出。”可见，IBM的意图十分清楚，正是因为服务开始主导传统产业的IT采购决策，IBM所有的努力为的是一个目标——整体解决方案提供商。　

战略撤退与拿来主义当然，郭士纳很清楚，尽管IBM在服务器、存储业务、中间件等诸多领域具有无可比拟的优势，然而，IBM要成就一个“完美的全能选手”，还有很多重要问题需要解决，而且很多方面正是IBM的弱项。　　郭士纳解决这些问题的思路并不复杂———“有所为，有所不为。”　

1999年，郭士纳做出了两项重大的决定：将制造网络设备的部门卖给网络设备之王CISCO；退出包括ERP、CRM在内的大部分企业应用软件市场。　　

郭士纳认为，出售网络设备的部门给CISCO只是一个战略性的退避，只要有利于IBM成为一个整体解决方案提供商，IBM同样会赢。事实也是如此，作为交换条件，IBM不仅得到了3亿美元，同时获得了CISCO五年内购买价值20亿美元的IBM芯片及把IBM服务推荐给客户的承诺。后来的结果是，IBM成了安装CISCO网络设备最大的服务商，在2000年，对CISCO的安装服务增长110％———IBM与CISCO由竞争走向了同盟，这同时意味着当IBM作为“大包头”时，同样会向客户推荐CISCO的网络设备。　

IBM退出企业应用软件市场，同样换来了SAP、SIEBEL、PEOPLESOFT等应用软件巨头的支持———它们开始热心向客户推荐IBM的服务器、DB2数据库软件及服务。同样，IBM也正以一个“大包头”的身份为客户安装同盟者的应用软件。　　

IBM软件集团负责管理联盟的RobertTimpson说：过去，我们每年要花费10亿美元，但我们不是第一名或第二名，而且我们还使应用软件业90％的公司过得不舒服。但现在，一切都变得和谐而且顺理成章了。　

今年5月份，郭士纳又干了一件大事———花10亿美元收购公司Informix的软件资产———Informix数据库事业部门。这笔交易意味着，在全球Unix数据库软件市场，IBM所占的市场份额从18％升高到29％。IBM计划将Informix技术融合到其DB2通用数据库未来的版本中，从而加强IBM数据库产品市场的地位。

郭士纳吞下Informix的意图十分明显———击败Oracle，坐上数据库软件的头把交椅。　　尽管打败Oracle是一个可怕的计划———后者盘踞了Unix数据库市场65％的份额，但同样无可否认的是，郭士纳的“拿来主义”已初见成效———IBM从Informix那里不仅买来了11个百分点的市场占有率，还买来了一年7．9亿美元的数据库营业额，IBM因此在Unix数据库业务的年增长率就达到了36％！而对手Oracle同期只有6％的增长率。

IBM的正前方

在IBM服务大旗的牵引下，郭士纳正使出浑身解数促使IBM成为一个意义非凡的“全能选手”，并保持这个恐龙的强势增长。　

但是，IBM的发展历史本身就揭示了这样一条真理———成功可能转瞬即逝。要想保持强势增长的态势，IBM面临内外两股力量的巨大压力，首先是来自外部的竞争，尽管IBM作为整体解决方案提供商带动了服务、软件及硬件的增长，但IBM正在不同的层面遭遇强劲对手的挑战，HP、Compaq同样瞄准服务业迅速转型，SUN、EMC、EDS、ORACLE、BEA、CA等世界顶尖精英企业正从不同的侧面分抢市场份额，IBM的“Linux战略”正激怒微软，PC业务进入进退两难的境地，与INTEL日益交叉的芯片之争也浮出水面。　

与此同时，IBM内部权力交接和过渡也是一个不小的挑战———59岁郭士纳即将卸任。摆在郭士纳继任者Palmisano面前的一项艰巨任务是如何延续IBM管理体系的协调一致，并避免出现权力真空，保持强势增长。　　（1991～2000年IBM净收入表　　1991～2000年IBM总收入表）

IBM中国大事记

1934年，IBM公司在中国签的第一个商业合同是北京协和医院安装IBM的商用处理器。　　1936年，IBM公司在上海设立了办事处，这是当时IBM在远东的第一个常设机构。　　1949年，IBM退出中国市场。　　1979年，IBM产品再次渗透中国。沈阳一家大型国企购买了一台IBM370型计算机，对IBM的“中国攻略”而言，这是一个标志性的历史事件。IBM将在仅次于美国本土市场之外的地区挖掘到更多销售机会和利润增长点。　　1994年，将中国内地、香港和台湾地区治于一体的IBM大中华区成立。　　2000年IBM在中国内地采购额和其制造型独资、合资公司的年出口额达到20亿美元。去年宣布的投资3亿美元在上海建立有机芯片封装生产基地，是IBM在中国迄今为止规模最大的一笔单项投资。　　2001年，至此时，IBM在中国建立的8家合资企业中，有5家是制造型的合资企业。产品除了供应中国市场之外，也纳入了IBM全球销售市场，已经成为IBM全球最大的POS生产基地。在这些合资企业单纯的股权结构中，IBM多达80％、少至51％的股份，已经构成这是由IBM控股、或是在政策调整后有可能转为IBM独资的企业。

环球已同此冷暖

在美国IT业，IBM总裁郭士纳春风得意马蹄轻之时，CA的董事长王嘉廉刚陷入事业中最大的危机（见本版上期），正绞尽脑汁捍卫董事长职位；在中国家电业，海尔正在稳步打造它的价值链，正成为有力量的跨国公司，而同样曾风光一时的长虹已经无法喊出：谁升起，谁就是太阳。

正像郭士纳8年前的一个决断引导了今天IBM的荣耀，如果今天长虹们能够猛醒，确立正确的适合自己的战略，如果他们还有腾挪空间的话，我们也只能期待数年后她的再度辉煌。　　这就是战略的力量，战略不同于战术，战略是方向性的、全局的，是基于未来的，就像下一盘围棋，战略是布局，战术是绞杀时的精算。战略正确，精准的战术事半功倍，战略失误，战术越成功越迫近全军覆灭或孤军深入。战略是一个真正的企业家和一个真正强势企业所必须拥有的力量。

这种力量在市场经济早期的中国显然被忽略了，很多人迄今仍在沉醉于一战定江山的回忆中，也因此有人称：中国业界没有几个战略家。

在跨国公司的战略家们进入中国之前，缺乏战略家，大家如同瘸子里选将军，或做50步笑百步状，也能生存得不错，可是当跨国的战略家们正按照他们既定战略步步设局时，缺乏战略眼光的企业才突然发现已经四面楚歌，要么乌江自刎，要么活着等待你娶我。现实恰恰是那几个战略型企业，日子过得正好，比如家电里的海尔、格兰仕，IT业的联想、华为。

从来战略都是动态的，不可能一蹴而就，需要一以贯之，但绝非一成不变，需要不断研究业界前沿，观察对手战略变迁，方能知己知彼，百战不殆。

在本版创刊发刊词中，我们曾写到“以尊敬的目光仰视世界500强，以挑战的目光逼视世界500强”，此正是其含义之一。　　

原载于《21世纪经济报道》
本文由作者向AMT提供

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