汉普总裁张后启空降大连实德

汉普管理咨询总裁张后启的新名片增加了一项头衔：大连实德集团执行副总裁

汉普总裁张后启空降大连实德

《21世纪经济报道》记者 刘国华

初夏月的北京，张后启与大连实德集团总裁徐明 “敲定”了一件对双方来说都是无以复重的大事-——

徐明掏2000万元请汉普帮助实德集团实施IT管理改造工程，包括BPR、ERP等；张后启亲自出任实德集团副总裁，领导双方共同组建的团队重组实德的管理体系，不仅如此，张还直接主管实德集团财务、人力、企划和信息化工程四方面的工作。

“我请张博士做的是实德集团的执行副总裁，完全充分授权。” 实德集团总裁徐明接受《21世纪经济报道》记者采访时说。

事实上，作为汉普总裁兼首席顾问的张后启，在实德已是集四大重权于一身--财务审批权、人事任免权、管理改造权、企划管理与战略谋划权。实德集团财务总监、人力总监、企划总监和CIO四位要员直接对张负责，张直接对实德集团总裁会负责。

“双方铁定的目标是在3年内把实德做到150亿以上的规模，而且确保实德成为一个规模化良性运作的管理体系。”

这是两位总裁分别接受本报记者采访时异口同声的原话。

一位商界强人与一名管理高手联手打造“梦之队”的因由何在、风险何在、胜算几分，还要分头表述。

徐明150亿的渴望与ERP

在中国的民营企业中，许多人是通过足球这个巨大的“媒体”认识大连实德的，徐明也因为成功地运作了一个业绩最好的足球俱乐部而一夜成名。

其实，足球俱乐部只是实德产业中的一小部分。在过去十年间，实德已成为国内最大的型材制造商，并同时涉足石化、家电、体育、医疗、保险等七个产业，2000年，实德总资产达50亿元，年销售额40亿元，员工总数达到2500人。

回首当年背着6本书进城创业的情景，熟悉徐的人都知道，徐最大的特点是喜欢读书，在实德有一个奇特的职位--买书专员，买书专员唯一任务就是按照徐的要求购买各种书籍，而且徐尤其喜欢的是最新的管理书籍，徐认为他的商业运作能力都源于书中的智慧。

“中国的民营企业家，像徐这样好学的并不多见，中国的民营企业，像实德这样的学习型组织并不多见。”张后启如是说。

2000年被实德定为培训年，包括徐明在内的每一位员工都要从毛主席的《反对自由主义》、《为人民服务》、《愚公移山》开始学起，实德员工的学习精神由此可见一斑。

透过学习教材不难发现，保持创业初期的“革命热情和优秀传统”是实德对员工的一项基本要求，然而，徐很清楚，今天的实德已走到了二次创业的关头，作为民营企业家，资本增值的原始渴望促使他确立了新的宏伟目标——在三年之后，年销售收入达到150亿。其中化学建材产业，3年内做到80亿元，这是其一；其二，总投资45亿元的PVC项目正在加紧实施，3年内要做成70亿的规模；其三，实德将并购数家国有企业，收购海外型材生产厂也在计划之列。换言之，在未来三年中，徐想用更快的增长速度实现资本增值。

然而，面对高速增长带来的管理约束，徐坦诚，光靠热情显然不行，实德已经碰到了天花板——“没现代管理作支撑，实德的高速增长是不可能”。或者说，以目前的管理水平，实德的发展外延已经达到它的最大边际。

这时候，徐瞄准了ERP，为什么要做BPR、要上ERP？徐打了一个比方，“实德的现状是一双皮鞋，做BPR、上ERP，就是要把这双皮鞋擦得更亮，当然，近十年的积累，实德还是有一定管理基础的，不是一双草鞋，否则，汉普再有本事也不可能擦成一双皮鞋。”

当然，“这并不容易”，徐说：“实德上ERP不像外界想象的那么简单，我们花了一年时间搞宣传、做动员，哪怕是最底层的员工也要搞清楚为什么做ERP，管理要改革，而且要彻底的改，不是变革，实德进行的不是改良，而是IT管理革命。”

总之，徐这次是下了大决心——实德要做ERP，而且要找高人做一个到位的ERP。

张后启的理想与权力

一位参与实德ERP项目的人员说，徐、张二人不能说是一见钟情，但起码是相见恨晚。

此前，实德关于ERP的前期调研已持续了两年，几乎走遍了所有的知名ERP厂商，最后入围的软件商只有SAP和ORACLE两家，与两家软件商合力攻关的是三家管理咨询公司，普华、汉普、0R名列其中。

2000万元的大单， 在管理咨询圈内无疑是一块“肥肉”， 5月，北京，徐要在最后的一轮“选拔赛”中做出取舍-——这事不能再拖了，不仅如此，徐内心深处还有一个从未示人的打算-——选定一个情投意合的“战略伴侣”。

张后启走上讲台，先是提了一连串问题，而后是一组逻辑严密的表述：国内企业实施ERP为什么失败？企业不实施ERP行吗？“IT黑洞”的根本原因在哪儿；为什么要进行业务流程重组（BPR），如何转变，有哪些风险，会带来什么样的冲击；如何重塑集团化管理模式；ERP在企业供应链管理究竟是一个什么样的角色等。

这恰恰是徐正在头痛的问题，也许是因为张后启在这一行“进得太深”，又经过无数次来回往复，所以“出来”的东西别浅，至少有三点在徐的内心引起共鸣。

首先是关于集团化管理模式，这在徐明看来是当务之急，实德已成为一个集团化企业，这么多产业单元，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。

关于业务流程的深刻体味，这与此前徐对“IT是工具”的判断不仅完全一致，而且徐从根本上认清了计算机管理的特点， 尤其重要的是，这一堂课，徐认识到运用IT工具实现管理效率突破性进展的根本“关节”在哪儿。

让徐明第三次“心动”的是--关于供应链管理，对照实德的情况，张后启从理论上再次证实了徐投资上游PVC和乙烯两个项目之后实现一体化协作管理的可行性，应该说，这一次“心动”是管理专家与实战企业家思想火花碰撞的结果，凭借对市场态势的把握，徐明的一项核心战略是-——打通从乙烯→PVC→塑料型材的产业供应链，而张后启能做是，运用IT帮助实德实现核心产业供应链的协同管理，构建一个协同商务运作的电子化管理平台。

在大连签单之后，在徐宽敞的办公室里。 持重、平易的张第一次严肃地向徐发力：“老徐，你老是没时间开会，这个“一把手工程”怎么实施呢？改革动力关健在于你，看来我首先要改造的是你……”

“张总，我一直在思考一个问题，我需要一个强人来推进，你看……”

这次会谈一直持续到深夜，两人谈得很深、很细……

一个被外界认为是“谈婚论价”的时候，有备而谈的徐开诚布公：我的俱乐部请的是洋教练，薪水这个行情我不是外行，张……

张后启马上叫了“暂停”：老徐，我们不谈这个。

当晚分手时分——徐、张已经“歃血为盟”——最根本的驱动源还是那个“150亿梦”。

第二天，徐亲自宣布：张后启成为实德集团的副总裁，并下发了正式任命文件，再过几天，几乎每一名实德员工都知道：双料博士张后启是实德集团的“二把手”。

一位了解内情的实施顾问说，徐、张二人是“一拍即合”，从张后启的角度看，汉普年初就制定了一个计划，要让一批资深顾问到客企业兼任CIO，张这样分析他的出发点，ERP的本质是管理改造，而管理改造的根本 说是管理团队的推动，企业都已经认识到—— ERP必须有顾问与企业内部挑选的人共同组成的团队一起参与才能完成，但实际的运作中，因为是一个改造的过程，工作量很大，在这种情况下，谁来领导这个团队是非常重要的，这直接关系到项目推进的力度和进程。

当然，张后启亲自出山，显然不是一个CIO的角色，作为执行副总裁，张不仅得到了进行管理改造所必需的充分授权，另一方面的原因还在于，张出任副总裁的一个重要动机是——把实德做成一个管理改革最彻底的案例。

作为管理咨询专家，张清楚地知道，改革力度的两端是权力与效果的因果关系：控制权越大、改革力度越大、效果也就越明显，反之亦然。 张同时清楚地知道，诸多国有企业的实践案例中，一个核心的问题在于源自体制的巨大阻力。

“徐张配”前景尚待明朗

“双方没有制度上的障碍。”张对合作抱乐观态度：的确，张与徐都是“白手起家”，两家企业都没有任何体制上的包袱。

然而， 无可回避的是，张将不可避免地遇到改革的阻力，例如：来自实德老员工的阻力如何克服。关于这一点，徐明语气坚定地对记者说：我们的改革步伐不是外界想像的那样简单，谁不配合，只能走人；而来自张后启的回答是：主要还是以带为主。

根据张后启正在实施的计划，现阶段他的重点是帮助实德调整个管理体系，并运用IT 工具实现高效的运作与管理，与此同时，搭建一个与信息化组织相匹配的管理团队，经过不断地培训、在项目实施中的磨练以及人才引进等多种组合方式为实德带出一批职业经理人，并与实德结成长期战略联盟，根据实德的发展战略同步建立起支撑其战略需要的管理平台，这包括人力、组织、管理工具等诸多方面的管理资源整合。

一切都是刚刚开始，而结果与徐与张的配合密切相关，而徐张的关系与徐与实德创业老功臣之间的关系微妙关联。

看来，徐的150亿的梦想能否实现，将与一张新名片有关：

张后启 汉普管理咨询（中国）有限公司 总裁兼首席顾问，
张后启 大连实德集团有限公司 执行副总裁。