CIO需加强对战略管理层面的掌控

　　加强对战略的管理层面的掌控

　　这是另一个层面的问题。它涉及信息化如何聚焦于竞争优势发挥，而起到战略作用。现在许多企业的信息化，还没有到对战略发挥影响的层面。少数信息化水平较高、开始产生战略影响的企业，信息化现在主要的功夫都下在既定战略的执行上了。而培育具有国际竞争力的世界一流企业，中央企业有一个突出短腿，这就是当要求企业竞争战略随环境和市场转变时，我们的决策机制是小生产的。不转变，我们可以很强；一转变，强不强就不好说了。这是发展方式转变的第二大隐患。这是信息化可以使上劲，但现在没有使上劲的第二个关键地方。

　　我们看到，在军队中，作战的参谋长的主要职责是整理战斗信息，为军事首长提供资料并提出一定的建议；经军事首长授意，向下面单位布置具体的战斗任务。我们的企业没有类似参谋部这样的机制。如果战略不变，只是贯彻执行，这样的机制还是可以抵挡两下的。但如果战略要进行调整和转变，目前的信息化机制就会失灵。

　　我认为，围绕核心竞争力、获取竞争优势来建立信息化的前端决策机制，是CIO可以对一把手做出的独一无二的贡献。因为一把手整天想的是如何做强做优，做世界一流企业，苦于转变发展方式的事先决策来自拍脑门和小生产。为什么不能面向全程战略管理来建设信息化？没有张良，刘邦光有韩信也打不下天下。没有诸葛亮，刘备光有关公、张飞，也难从战略上占便宜。CIO作为个人，并不需要成为张良和诸葛亮。但信息化可以为企业配备出能起到张良和诸葛亮作用，可以对变化做出提前反应的参谋部来。CIO也不需要有三头六臂，他需要的是做正确的事，在对一把手和企业功效最大的地方做事。

　　要识别出上述生死攸关的信息，系统首先应围绕竞争战略的根部，也就是成本领先与差异化两个方向扫描信息；更关键的是要聚焦转型，也就是在成本领先与差异化互补方向（以前根本不承认有这个方向）上，进行细致“侦察”。后者是互联网与信息化的独特角度，是转型密集发生地带，也是企业的书记、CEO一般不会注意，而只有CIO有独特条件帮助企业识别的地方。要透视到什么程度，才能对一把手转型决策产生实质帮助？我个人有个标准，就是要从透视静态效率状况，跃升到透视动态效能（效率变化率）状况。达到这个临界点，信息化系统就会产生质的飞跃，实现对于“转变方式”的聚焦（方式不同，即效能不同）。摩托罗拉错失的那两类典型的要CEO命的信息，就可以对系统显现出来。一言难尽，有机会再展开。

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