“戴尔模式”的兴衰

戴尔公司正由一个专门生产电脑，以硬件为主的规模运营商转型为提供差异化解决方案的系统运营商。2007年以来，戴尔计算机业务则受到平板电脑和智能手机的影响下降了5.8%，目前只占销售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴尔的PC市场份额已经退居第三，惠普占17.2%的市场份额，联想13%，戴尔12.1%，宏基11.2%。与此同时，2007年以来，戴尔的非计算机业务以年均30%以上的速度递增，企业服务和方案部门为戴尔贡献了50%以上的利润。2012年一季度的财务报告显示：大企业的收入44亿，毛利率9.1%，政府35亿，毛利率7.8%，中小企业也是35亿，毛利率11.2%。消费品30亿美元，毛利率1.1%。

戴尔未来将重点关注四大业务：PC业务、企业数据中心设备业务、软件业务、系统安全和服务。应该说，戴尔的转型之路并不顺利，这几年的利润一直在下滑，过去的主营业务所占的比重越来越少，利润越来越薄。但值得庆幸的是，通过并购战略，公司的转型效果已经显现，非计算机业务成长迅速，重点已经从消费品市场转向企业服务市场，从单一的硬件规模运营商转变成软硬兼修、具有差异化服务能力的系统运营商。相对IBM、惠普、甲骨文(因并购太阳微电子势力大增)、思科，戴尔在规模和能力上都处在下风。能否在这个利润丰厚的市场站稳脚跟，对戴尔依然是个考验。

启示

世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同。

戴尔抓住PC标准形成的机遇，根据客户订单对PC各个模块进行系统集成，通过流程再造带来的运营成本优势一举成为该市场最大的规模运营商。产业成熟和激烈的竞争，又逼迫戴尔公司向多样化转型。不过，“戴尔模式”也在被其他公司模仿学习，成本优势不复存在，将它移植到其他电子消费产品中并不成功。企业服务市场“标准化”程度低，“戴尔模式”并不适用，这逼迫戴尔公司从过去的规模运营商转型为系统运营商，重新塑造差异化优势。

和诺基亚、柯达不同，戴尔公司始终都是一个IT企业，能够以一个“业内人士”的眼光，洞察产业发展轨迹和各模块发展的最新动态，其系统集成和流程再造能力不可小觑。如今，它把PC市场的集成经验移植到企业服务市场，能够取得多大的成就有待观察。但目前的转型效果还算不错，它的商业模式正在和IBM、惠普、甲骨文的软硬兼修的系统运营商模式趋同，我们期待戴尔能够在这个领域再度创造出一个与众不同的“戴尔模式”来。

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