AMT咨询: 组织变革后成长型企业该如何授权？

中国现今大部分的企业都处于成长期。随着市场开拓和客户增加，公司的规模逐步发展壮大，组织结构也进行了相应地调整。但是如何对调整后的组织进行有效授权，突破成长瓶颈，从而保持企业的可持续发展，是众多企业面临的一个困境。国内管理咨询公司AMT将从一个案例出发， 深入剖析这类型企业存在的管理困境及解决方法。

典型案例：

某公司是一家全国范围的食品加工和连锁经营的公司。成立5年来公司高速发展，新的分公司和工厂每年都在增加。公司总部在两年前进行了组织架构调整，成立了各个总部中心，对分公司/工厂进行管理，但是仍然存在着诸多效率低下和管理混乱的问题。

生产管理中心的总监管理着20多个工厂，某地厂长打电话给总监时，经常会遇到总监在开会，而会后事务繁忙，又很少回电话的情况。分公司内部也经常不知道总部接口人是谁。

其它如数据估算的问题，对于总部人员提出审批的事项，部门经理签字就结束的审批流程占10-20%。总监层在处理事情和问题上按照公司的惯例，人工判断没问题就自己搞定，如果有问题就向老板汇报，但是如果涉及到费用方面就基本需要老总审批。"超过2000元的费用审批就必须传到老总那里去，老总一回办公室就是一叠需要签字的文件，回来也很忙，去办公室要排队"，相关人员很烦恼。

从组织上来讲，分公司只是知道自己做事，对于有哪些职位或责任没有认识清楚，比如分公司的财务是做帐的还是管理的，没人知道；不但子公司，总部的部门经理也不清楚组织架构如何构建，或者把组织架构放到面前也看不懂。

实际上，该公司在2009年组织架构改革之前也出现过类似的情况。当时老总管辖生产、销售、财务、分公司，幅度非常大，组织趋于扁平化，刚开始效率很高，但随着生产规模的扩大和分公司数量的增加，效率越来越低，于是开始设立总部各中心，负责管理分公司，老总只管几个板块/中心就可以了。

但是后来各个中心的管理也出现了新的问题，原来一个中心对付10来个人/公司就可以了，现在随着员工人数增加，分公司也多了，管理内容更繁杂了，效率也低下了--管理问题的重心下移了。

随着各种问题的凸显，该公司已经认识到需要改变，但还没有把这个事情放到一个解决的日程上来。一些总监认为，"做了组织架构的变革后出现了管理滞后的现象，所有的职级序列、岗位都没有跟上来，就是把框框立在那里，没有搞装修"，"解决这个问题需要通过财务和监督，建立新的管理和授权模式，但是具体怎么实施，我们没有概念"……

国内咨询公司AMT咨询管理咨询专家经过调研后分析侯的得出该公司的主要问题体现在：流程方面基本按照惯例，人工判断，管理上本质还是处于人治阶段；审批流程过长，需要层层不断地上报；责权概念不清晰，凭老板感觉、经验习惯和个人判断，决定这件事情该谁做，应该到哪边去。

多数成长型企业往往都会有类似这家公司情况的发生：总经理更像是部门经理，各级管理者都在忙于救火；有审批流程，但是大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理审批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转……

如果公司内部存在以上现象，那么在企业授权体系上必定存在某些问题，需要采取切实手段加以解决。

在授权体系建设上，成长型公司随着业务的发展，组织结构调整需要逐步地落实授权。当前国内很多高速发展的成长型企业尤其会出现权力过于集中的问题，这是因为一般公司创业时选择集权是不得已的，很多事情都是凭经验运作，没有形成自动运行机制，贸然放权会增加管理成本，降低决策效率，可能带来错失商机的风险。但是，如果公司规模扩大后很多工作还是采用集权的方式，迷失在集权中，这样势必造成管理效率和决策效率的低下，成为公司发展瓶颈。因此授权需要根据发展时机进行判断。

总之，成长型企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调，具有现实意义。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用，提高员工的能动性和积极性；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲，集分权平衡点的设计体现了管理的艺术性。

深层剖析

成长型企业为了突破发展的瓶颈，在考虑授权的过程中也会面临很多尴尬的境地：

一方面是授权点与管控点：对于这些工作能否授权、是否需要授权不清楚，以及对于下属有没有这种责任心和能力、效率比较担心，不知道该不该放权，放权之后担心完不成任务。

比如上文提到的公司对分公司而言本身是一个远程管理，而且从组织架构来讲它是一种多层级跨部门的管理，对于终端门店的管理更是如此。想管管不到，管也管不到点上，如果管了下面也会走样，最终管理力度是鞭长莫及。就算有一个相关的管理制度下去，通过这种层层的传达和执行来讲，最后也会走样。

另一方是授权后的监督机制：出于放权容易控制难，担心产生腐败、失控，也不知道下属做了些什么，很难保证下属能够按照自己的要求去完成任务。

再比如该公司现在是总部、分公司、终端的一种架构，对于片区方面（大区经理）的考虑也非常谨慎，因为没有内控，不敢放权，放了收不回来。公司担心，"对片区有这样的考虑但是没有确定怎么做，这里还有一个体系没有建立起来，就是考核监督体系，怎么去监督它考核它，没有一个相对比较完整和科学的考核体系，跟不上了，放出去后收不回来，就会出现失控的状况"。

类似于上述情况的成长型企业的问题主要还是授权体系的问题，由于组织变化和企业高速发展，管理授权落后，管理者不敢授权，授权后缺少反馈机制。

国内成长型企业都存在这样的可持续发展困境：强势的企业高层往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让下属独当一面，于是企业里太多的是没有承担权力和责任的"操作工"，而"操作工"缺少主动性和积极性又使得企业高层管理者常常被琐事缠身，被下属追着解决问题，没有时间考虑企业战略性问题。当企业发展到一定规模，进一步发展的瓶颈就逐渐暴露出来。

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