盘点王老吉的战略失误

商标官司明朗后，加多宝向消费者打出了改名广告——“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，现在喝加多宝。”这是一个过渡非常自然、非常有杀伤力的心智位移广告，它直接将消费者对王老吉的认知转移到加多宝身上，让消费者认识到“现在的加多宝=过去的王老吉”，以期彻底掏空了王老吉的品牌核心价值资产。

王老吉当然也认识到了“怕上火”这一品牌核心智资源的重要性，针对品牌定位发起了对抗性的反击——“180余年正宗秘方，王老吉从未更名，怕上火就喝王老吉。”这则广告看似有力地反击了加多宝的更名策略，实则是一把双刃剑，有着致命的漏洞，它激起了消费者探寻真相的好奇心，它的“辟谣”反而加强了加多宝与王老吉之间的紧密联系，实际上帮助消费者认知到了“现在的加多宝=过去的王老吉”，强化了王老吉改名为加多宝这一事实。

本来加多宝还是自说自话，消费者半信半疑，一部分消费者还曾经认为加多宝是山寨王老吉品牌，现在好了，消费者彻底地相信了加多宝和王老吉之间的离奇故事。这一认知一旦被消费者接受，即便是终端上同时出现加多宝和王老吉，相信消费者还是会买加多宝的。

四、渠道慢半拍，心智资源被棚架

前述已经提到，渠道资源的争夺是加多宝和王老吉开局之战的两大核心关键点之一，在这场开局之战中它的重要性比心智资源还要重要。与加多宝不同的是，加多宝需要拼命地去掏空王老吉的心智资源，将“怕上火”从王老吉身上移植到自己身上来。而王老吉则不需要，因为“怕上火”这一心智资源已经融入了王老吉这一品牌。王老吉的当务之急不是捂紧口袋说“别掏!别掏!”，而是尽快地抢夺渠道，让王老吉和加多宝站在同一个平台上面向消费者，否则，空有心智资源也是浪费。用一句通俗的话来类比——加多宝的前腿(心智资源)断了，所以迫切地需要安装前腿，王老吉的后退(渠道资源)断了，所以应该需要迫切地安装后腿。

但是很遗憾，半年多过去了，王老吉在很多终端渠道和餐饮渠道上仍然是不见踪迹。不要怪产品没有及时生产出来，也不要怪渠道费用高一时谈不下来，记住这是战略争夺，不能按常理出牌。少点广告费做渠道有木有?心智资源不是一时半刻可以掏空的，但如果渠道断层，心智资源也会棚架，也会淡化。

五、战略资源分配不当，削弱品牌竞争力

资源跟着战略走，受王老吉大产业化的战略思想的影响，王老吉品牌上的战略资源分配不是很恰当，没有体现出优先顺序，没有体现出侧重点，削弱了王老吉品牌的竞争力。主要表现在以下方面：

1、生产性资源。对于一家年销售额几十亿、上百亿的企业或品牌来说，产能的控制是非常重要的一环。王老吉似乎在这一关键环节上没有足够的重视，生产性资源投入不够，导致红罐王老吉产品没有及时面世，市场的空白给了加多宝反先的机会。

2、渠道资源。渠道建设一定要急行军，等不得慢不得，一样的策略，不同时间执行结果往往大相径庭。非常时期不能以常规的渠道费用预算、常规的速度来推进渠道建设，一定要特事特办，否则，就会出现前述所分析的情景。当年毛主席指挥的工农红军飞夺泸定桥就是一则非常典型的例子。为了抢在敌军援兵的前头，粉碎敌人前后夹击合围的阴谋，毛主席和军委决定提前夺取大渡河的另一险要渡口沪定桥。于是，红军先遣队以一昼夜走240里路的急行军，赶到沪定桥，以22名战士组成突击队，冒着敌军的密集火力，攀着悬空的铁索桥，成功飞夺沪定桥，使中央红军胜利渡过了天险大渡河，使得红军避免了石达开式的命运。

3、促销资源。在很多超市我们可以看到这样的促销场景，在同一个货架旁，加多宝的促销人员端着盘子给顾客倒饮料，让顾客免费品尝加多宝，并告知顾客“王老吉改名为加多宝”改名信息，而王老吉则贴着促销标签，250ml、16包装的售价从35.2元降到31元。

开局之战绝对不是促销大战，促销大战应该是中局或以后的事情。不是说不可以促销，但此时的促销推广应该以品牌推广为主，而不是变相的价格优惠。但王老吉过早地把价格促销战作为打压加多宝的战术手段，显然是没有抓住竞争的重点。

后记

王老吉本来是可以成为可口可乐，而让加多宝成为百事可乐的，但开局不利的王老吉只能退而求其次，做凉茶业的百事可乐，值得警惕的是如果王老吉再不调整战略，恐怕连做百事可乐的机会都没有了。

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