惠普转型摇摆不定：两年总市值日均蒸发6亿

同样曾为PC业王者的IBM，其总市值也走出了一条与惠普相反的上涨之路：2005年5月1日，IBM正式将PC部门卖给联想，“断臂求生”后，IBM市值一路保持稳定上涨态势。彭博数据显示，2005年12月31日IBM的总市值为约1294亿美元，5年后的2010年12月31日攀升至近1802亿美元，2011年12月31日为近2139亿美元，12月10日总市值继续攀升至2176.5亿美元，为2005年12月31日总市值的近1.68倍。

IBM和苹果皆为PC业曾经的王者，在低谷中都通过转型而成功上演王者归来的商业剧本，创新工场CEO李开复曾对此感慨道：“当年大家认为苹果和IBM都没戏了，没想到它们不但复活，而且崛起。”

然而同属PC业曾经王者的惠普，目前仍深陷转型迷茫中。

惠普转型陷类盛大困境

转型中的惠普，已深陷与盛大类似的困境：以游戏发迹的盛大，后在转型过程中战略摇摆不定，导致先后在机顶盒为切入口的客厅市场和以手机为代表的移动端铩羽而归，期间其大本营业务游戏业务已先后被腾讯、网易、搜狐畅游超越而连连失守。

《每日经济新闻》记者注意到，由于惠普转型路径一直游荡，导致其在自2005年4月马克·赫德就任公司CEO至今的7年多时间内，已先后换了三任CEO。而公司掌门人的频换，也加剧了惠普战略的进一步游荡。

比如马克·赫德在任期间，进行了两次重要的布局式收购，即以27亿美元收购通信厂商3com，以便在企业市场与思科展开竞争，另一项收购为12亿美元收购智能手机老牌厂商Palm，以布局移动端。

然而马克·赫德的下一任李艾科上任后却几乎放弃了这两笔重金收购的资产，尤其放弃Palm与旗下的webOS，导致目前惠普在移动互联市场根本找不到切入的入口，从而出现了目前惠普在智能手机、平板电脑等移动端产品战略布局上的尴尬困局。

与惠普频换公司CEO不同的是，曾经身处转型期的苹果与IBM，其转型主导者分别为乔布斯与郭士纳，而目前仍在转型中的戴尔，背后的指挥者为公司创始人戴尔。联想集团也基本由柳传志和杨元庆这对黄金搭档稳定主导。

惠普转型战略上的游荡，也催生了另一个商界怪象：收购屡屡以失败收场。比如去年，惠普为2010年收购Palm减计9亿美元;今年8月，惠普对2008年8月26日以139亿美元收购EDS时获得的一项服务业务部门资产减计近80亿美元，而最近惠普又为去年收购Autonomy而减计88亿美元等。

彭博社的一份统计数据显示，自2007年12月至今，惠普已投入的收购资金高达310亿美元，而另一方面，惠普同时已经为此310亿美元的收购进行了356亿美元的商誉减损。换句话说，已投入的310亿美元收购资金，为12月10日惠普市值278.41亿美元的近111%;而356亿美元的收购商誉减值，为310亿美元收购资金的约118%。

“没有想好做什么，收购自然容易失败。”申耀指出，频繁更换管理层，导致惠普整体发展策略摇摆不定，收购作用不明显进一步加剧了此摇摆。

对于仍在转型中游荡的惠普，10月初，MarketWatch专栏作家德沃拉克(JohnC.Dvorak)曾撰文指出：“IBM知道自己的生意在哪里，知道生意不在手持设备或者平板身上。现在，我们是时候质问惠普，要他们解释自己到底在做什么生意了。惠普似乎总是在原地打转，总也无法摆脱自己的过去。他们热情拥抱现在已经是后PC时代的理念，但是却不能重新准确定位自己，判断出合适的新目标。”

洪波认为，造成惠普目前这种现状的原因是方方面面的，但缺乏战略大师、企业管理出现问题以及创新能力衰退等，是其中不可忽视的原因。

业内声音

游荡的惠普：啃苹果还是拥抱IBM？

雅虎中国前总经理谢文向 《每日经济新闻》记者解剖道，游荡中的惠普，有点类似当年处于转型中的雅虎中国，“也是没头苍蝇。”

《每日经济新闻》记者在多方采访后发现，在移动互联时代，传统PC端公司的转型，从广义上说，出现了两种成功路径：以消费市场为基础的苹果模式和以企业市场为大本营的IBM模式。前者的代表公司有苹果、联想、宏碁、华硕等，后一种模式的代表为IBM。

为了探讨惠普转型动荡背后的深层原因及惠普未来转型走向，记者分别对话谢文、IT媒体人申耀和原IT社区Donews总编辑洪波。

《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)：惠普在转型过程中一直游荡，造成这种“战略游荡”的本质原因是什么?

申耀：在一个企业里，资本说了算。惠普的董事会存在不少外部投资机构，这些投资机构委托第三方参与董事会，从而参与惠普相关决策。这些人不一定了解惠普企业文化，导致非内行的外部资本管理公司。这些外部资本，一旦遇到业绩下滑，自然就会更换CEO。每任CEO都有自己的风格和战略，当渠道商跟随新政投入时，每次更换CEO就会导致政策变化，渠道再次改变。这样下去，公司管理层与渠道商为代表的市场合作伙伴间愈发不信任与脱节，从而进一步加剧企业的游荡和阻碍相关政策的执行。另外一个原因可能缘于包括惠普董事会和管理层等在内的内部相关斗争，导致战略游荡。

洪波：有问题的公司一般容易不停地调换管理层，而每任CEO，因为任期有限，只会围绕董事会的指挥棒转，对企业长远战略考虑不多，从而导致公司决策容易短视化，短视的政策，会加剧战略游荡。

NBD：为什么惠普屡屡错失转型良机?

洪波：一，船大掉头难;二，资本层缺乏一个长期规划，导致陷入在频换CEO中试错，而每任CEO上台后在各种压力下寻求短视化的平衡，导致机会到来时不一定有决心和时间来完成。

NBD：惠普转型应该如何走?

谢文：要么靠拢IBM路径，逐步从卖硬件到解决方案提供商的转型。不过这种转弯其实是相当大的，不仅公司结构要发生变化，CEO可能都要替换，既考验其能力，还要看市场是否能给足够的空间支持其转型。

要么啃苹果模式，转向惠普擅长的硬件领域，像云计算、大数据、服务器等新一代硬件方面加大投入。他们有打印机基础，我建议应该往3D打印努力，这是主流。

洪波：惠普具备选择IBM路径的能力。惠普与戴尔不同。戴尔发迹于直销，原来并无企业级市场。因此难以剥离PC，否则就可能一无所有。惠普是硅谷的旗帜，素以创新能力强著称，且惠普旗下的业务版图中一直有企业级市场，因此选择IBM路径后，倾其所能，完全可能杀出一条血路。

NBD：惠特曼为什么会选择“左手抓消费市场，右手攻企业市场”的“双线齐进”战略，这似乎有点既啃苹果，又拥抱IBM的感觉?

申耀：惠特曼坚持目前这种策略，欲先将惠普拉回正轨后再实施转型。因此目前的策略意在求稳，而非谋变。

NBD：乔布斯和柳传志皆极为钦佩的惠普之道，为什么会导致惠普走到如今的窘境?

洪波：惠普的历史较老，之前创始人追求技术至上的文化已经不再。目前迫于任期压力的每任CEO，上任后的经营目标都是为了快速扩张赚钱，而这导致近年来惠普的创新能力衰退，日渐落后于时代。

谢文：惠普在转型的路上，过于游荡，导致错失了不少机会，从而在移动互联时代快速到来时，惠普转型布局已太晚。

惠普的转型之痛，其教训可谓深刻。值得注意的是，目前亚洲正在发生的两场产业革命，或许也将迫使相关企业再次转型：一场为移动互联革命，另一场就是亚洲内部正在发生第二次制造业转移，即由第一次由日韩向中国等地转移，而第二次有可能就是由中国向东南亚转移。

可以注意到，对于第一场产业革命，联想、宏碁、华硕、HTC等，主要通过做加法来应对。

以联想为例，一位不愿透露姓名的联想内部人士向 《每日经济新闻》记者表示，联想迎接移动互联时代的策略就是“保卫和进攻”，具体实施的方式就是PC+战略。

而宏碁、华硕、HTC等也在大陆地区采取类似的加法策略，然而此策略主要的依仗点就是大陆劳动力低成本和制造业链条完善等优势，而目前一场制造业向东南亚转移的浪潮，虽然趋势仍不够明显，但已露端倪。如果不尽早提前布局，未来有可能会重现惠普如今的窘境。

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