联想控股十年谋动定战略：三大板块联动

作为国内企业界的领袖人物，联想控股有限公司董事长柳传志无疑开创了中国企业多元化的成功典范。从靠“卖电脑”起家，到旗下集IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大核心资产运营于一体，联想控股正冲刺在2014年～2016年之间上市。

十年谋动定战略

企业发展战略关乎企业的未来，联想控股今天的成功则得益于柳传志十年前的战略布局。

从联想集团到联想控股，联想经历过两次战略转型：前者成就了联想集团今日的辉煌，后者奠定了联想控股跨行业转型成功的基础。

2000年前后，联想集团业务正处于大幅度上行阶段时，柳传志却敏锐看到高科技企业风险很大。2001年，联想集团把原来电脑业务分拆成两块：联想集团和神州数码。同时开展投资业务(VC/PE)，以及房地产业务。

柳传志说，“其实这是一个战略布局。”

多年做企业的经验，柳传志深知，环境的变化对于高科技企业的重要性，因此，在战略的制定上必须要为未来提前做考虑，否则，就可能出现“温水煮青蛙”的结果，甚至最终导致企业“猝死”的可能性。

2004年联想集团并购IBMPC业务，被舆论认为是“蛇吞象”，风险很大。经过反复推敲论证，最终，柳传志拍板决定。

联想集团的国际化战略，到后来的联想集团回购其移动互联业务，都印证了当年柳传志为了追求更宏大的目标，前瞻性地设计和引领了企业的战略发展方向。

截至2012年11月，联想集团全球市场份额再创新高，达15.6%，已成为全球第一大PC厂商。连续三年在全球主要PC厂商中保持了最快增速，连续14个季度超越整体行业增长。在2012/2013财年二季度，销售额87亿美元，同比增长11%;净利润1.62亿美元，同比增长13%。

“回想2000年，联想在电脑行业已经占了30%的市场份额，但是我们如果不积极并购IBMPC业务，就不可能像今天这样进入世界500强;联想控股如果不及时进入到投资领域，我们就没有更大的资金力度保证我们联想控股的发展，今天我们就不可能有更大的战略部署。”柳传志如此陈述制定战略时考虑问题的逻辑。

子公司模式确保专业

11年前，联想集团的分拆是联想跨行业转型，做(IT)非相关多元化的成功实践。

现在，融科智地已经步入中国一流房地产开发商的行列;君联资本已经成为中国最优秀的风险投资公司之一;弘毅投资则是中国股权投资行业的佼佼者。

2003年柳传志构建联想控股愿景，在多个行业拥有领先企业。这缘于柳传志的一个情结：他希望利用多年做实业积累的经验和资金，在联想控股这个平台上生长出更多个“新联想”。

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