巨人的立体管理时代

有人说一些跨国公司在中国市场收缩，把制造业务挪回本土，假设跨国公司在离本土更近的地方组织供应链，管理模式会不会相应做些调整?

杨葳：管理模式跟这一话题并不相关，跨国公司并不会因为这些举动而调整以业务线条为主的管理模式，以及多元化的决策机制等等。历经几十年的发展和沉淀，优秀的跨国公司都形成了比较成熟的业务管理架构和模式。

从管理架构上讲，企业在中国有什么样的业务环节就会有什么样的管理内容，如果说这个业务的环节在中国不存在了，那管理的内容也就相应不存在了。

一个优秀的企业在构架集团的管理时首先要明了自己的战略是什么，围绕这一战略企业应该做哪些事情。要做哪些事情决定了需要有什么样的管理内容，这些 管理内容哪些该放在集团总部，哪些应在当地有灵活性。如果战略改变了，例如某个市场已经不再作为战略的一部分，或者当地制造已经不是战略的一部分，自然就 不会有相应的管理内容。

中国企业在国际化的进程中怎么借鉴跨国公司管理模式的变化?

杨葳：中国企业要借鉴跨国公司的经验首先需要回顾他们的发展历史，了解他们是如何一步一步走到今天的，这其中不仅要学习跨国企业架构的变化，更多的是要学习他们深层的管理基础、管理理念以及文化底蕴的打造。

比如，跨国公司为实现标准化会建立共享服务中心，一是可以形成规模效应，降低后台运作的成本，提高服务水平，更主要的是通过这样的手段能够强化标准 化的流程、制度以及数据的实现，对业务的风险管理以及决策都有很强的支持力度。这些跨国企业经过几十年的努力，做了特别详细的最基础的工作才能在地基牢固 的基础上有一些大的架构的改变。许多中国企业目前正缺了这一部分，他们往往在很模糊的基础上就在全球的范围去简单地管理风险非常高的复杂业务组合，这是不 可持续的。这是中国企业应该正视的第一点，即应该踏踏实实地把一些原来行政性、简单粗放的管理变成量化的、细致的、统筹的分析和决策，并落实到具体的岗位 流程、表单和工具上，而不是仅仅空谈架构。中国企业要真正走向全球化，以上这些基础工作是必需要做的。

第二，理念的变化。理念的改变实际上会深入到在这一理念指导下工具和手段的改变。比如说战略规划，以前很多中国企业做得很粗放，甚至都是凭经验，凭 领导的意志在做;而跨国企业则做得非常严谨，每一步都会以模型和数据来支撑其判断和对风险的量化分析，因为他们是靠机制来运转的，而不是靠个人的经验来运 转的。这就是理念的变化：我们如何用法治而不是人治的理念去管理企业，并且配套法治将相应的制度和流程建立起来，包括科学分析、科学管理的数据、模型和分 析工具，这样的话才能够支撑这个理念落地。

第三，文化底蕴的打造。中国企业走向全球化面临的很大一个挑战是文化的冲突。我们对当地人员的管理没有信心或是没有能力去管，原因不仅是能力，价值 观念的差异是重要的因素。文化是比较抽象的概念，但是如果把文化具象化，就会表现在一个企业用什么样的价值取向制定企业的发展战略或者目标。中国企业走出 去的时候需要培养包容和多元化的心态，很多优秀的跨国企业建立的是联合国式的文化，通过融合形成凝聚全球优秀人才的文化土壤。中国企业只有不断打造包容的 文化底蕴，才能真正形成中国的跨国企业。我觉得这一部分要走的路可能是最遥远的，而且是挑战最大的。

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