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巨人的立体管理时代中国企业集团管理的短板 中国企业在过去的十几年中也经历了快速的规模扩张的过程。在此过程中，许多企业的业务日益多元化，经营的区域范围越来越广，逐步采用企业集团的方式进行运营。 中国企业集团业务管理存在的主要问题包括： ·业务管理的组织体系不合理 中国的企业集团的成长通常是先有子公司，再随着业务的扩大，成立多个子公司，从而形成集团。在这样的成长历程中，大多数企业集团总部往往以总部职能管理联邦制的企业集群。二级公司、三级公司、甚至更下级的公司之间业务交叉重叠，在追求公司个体利益最大化的同时，减损了集团总体价值的创造。 总部趋向于“扮演”审批角色的行政管理，价值增加有限。绩效指标设置复杂或无效，业务线条的管理不清晰，业务单元的权责被弱化，缺乏对每个核心业务价值负责的责任人。 ·职能管理错位 与业务的管理特征相类似，对于支持性功能，采用垂直性管理段，总部的职能管理对业务的支持的比重也较低，对风险控制力度非常薄弱，另外，职能管理的定位不清，越权进行业务决策，尤其是对业务线条高管人员的任免，致使业务负责人的权利和价值创造责任空心化，积极性丧失。 ·战略支持程度弱，管理效率低 采用战略管控的企业比例不到半数，相当一部分企业采用了财务管控和运营管控。管理模式缺乏科学性和有效性，既没有体现出集团在管理中应承担的统筹帷幄的价值，也无法有效培养企业的核心竞争力。 中国企业集团的这种情况会给集团的业务发展带来很多不利影响。财务管控比重偏大，说明相当多的集团只注重财务回报，而对下属单位战略发展、业务协同等方面缺乏指导，这样的集团缺乏长远的发展战略和核心能力构建，不利于企业成为具有国际竞争力的企业。而多元化业务的集团采用运营管控，意味着一些企业集团还没有脱离行政式的管理思维，集团总部没有能够从日常的管理事项中脱离出来，关注集团战略发展、业务组合调整等更为重要的事项上来，这也导致企业缺乏远视和获得捷足先登的优势，跨越和创新式发展动力不足。 责编：赵龙  微信扫一扫实时了解行业动态 |
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