子集团的再造

尽管这个需求，变革的要求，很有可能来自外部，但是不管怎么样，当这个需求传导过来，必须响应时，首先所有的冲击和变化，必须由你来消化，你就像一个防弹衣一样，必须用内部的结构变化、应力变化，来抵御这个大冲击，除非这个冲击会带来良性的一些需求，才把它传达到孙公司去，否则这个变化止于你。

子集团领导层从传统的政治型干部，要变成专业型干部，趋势型干部，整个领导层的构成，会发生一个非常大的变化，部门层面，由原来更多的协调型部门，到此刻要变成更多的公共服务型部门，以及专业管理型部门，这是非常大的一个变化。

在运作上，由传统的强大的协调和横向管理为主，到变成推进制度化，推进信息化，推进标杆管理，以及善于发现创新点，善于提高绩效管理方式为主。

对应于子集团直接会发生的变化，孙公司层面也会做很多变化和调整，如果说第一次组建的时候，孙公司是被迫让利让权，被迫接受解剖，被迫被架空，子集团再造过程当中，由孙公司和子集团共同设计和发起改革。

甚至很特殊的情况下，子公司高管层来形成虚拟型的集团，他们作为各自利益的代言人，到集团层面作为集团高管层，发动和设计整个层面的变革，然后再作为操盘手，回到子公司层面去执行相互之间的约定，推进变革的发生，这时集团本身就不存在了，当然这是一种很极端的情况，台湾宏基就是这么运作的。子集团的重组也可以效仿这种手法。

子集团要引入对孙公司的尊重和参政议政，形成一种有效的，在体外民主议事，广泛讨论，层层推进。

刚开始是一些原则和逻辑上大家确认，一步一步把它引入到改革上来，慢慢地逼近各个子公司的极限，从逻辑上的遵从，从原理上我听得进去，到慢慢的这件事情革命到我头上来。

因为我子集团水到渠成的做了这么多引导，孙公司也不得不顺应大势，使变革发生，这是孙公司前后角色的一个非常大的变化。

第二，再造子集团的过程，孙公司的角色发生了一个非常大的变化，由之前的利润中心，降格成为成本中心，或者半利润中心。

但孙公司的角色还可以发展成为优异中心。要么在对内运作上是世界级的，是最高效率的；要么它在于发现客户需求，知识管理，柔性运作上面，有非常强大的学习和自我优化能力，由硬能力变成软能力，由静能力变成了动能力，由确切能力变成了学习和自我优化的能力。

第三，产品或服务的整合。子集团的重组做到深处，就要进行基于整个子集团的产品或服务。

子集团的再造

这种整合主要有三大类趋势。

1，是由之前的提供产品，到此刻来提供解决方案。由销售一个产品，到解决某类客户的担心，提供某种社会必须的功能。

这就是一个非常大的变化，至于你销售什么产品，已经不再重要，重要的是社会上有这种未被满足的需求，或者潜在有这种可能性，可以被挖掘出来，你利用产品也好，服务也好，去满足之。

这是子集团重组的一个内核，随之而来的很多东西，是附着于之上的，这个东西就是蝴蝶效应当中，扇动翅膀的那只蝴蝶，随后很多东西是随之发生的，所以战略也好，响应母公司的变化也好，响应外部的变化也好，到最后重组会真金白银地附加在实施这个产品或服务的内核上面。

打造一体化解决方案，是当今一个大的趋势，它也反映了一个人类社会的很多特征，我们过去把人类社会物质化、原子化，分解化。到最后重新回去理解人类社会原来是个系统，所以很多企业不再是提供具体的成分，确切的产品，而是提供整个社会运作过程当中的某种功能。

2，能不能挖掘客户，开发客户价值，以及锁定客户，所以纵观全球公司的运作，骨子里面，包括它的提供一体化解决方案等等，都是在挖掘客户，深度开发客户价值，和锁定客户上下功夫。

3，对内要呈现内部环环相扣的强势内部交易，每一环之间尽可能是最优价值，所以不要光看踢球，传球也必须是漂亮的，后勤也必须是漂亮的，虽然实现价值那一刻，我们衡量出了价值。

但是价值的产生，传递本身必须有一种使然性，如果制度是可靠和优化的，偶尔一两次的不优不会打击我们的积极性；反过来说，如果本来就不优，偶尔一两次的优不会给我们增加喜悦。

是每一个板块或独立核算单元，甚至一个价值段，乃至于一个人都产生了价值，人与人，部门与部门之间，每次交易都是赚钱的。海尔所谓的人人都是SBU，打造内部人单合一，就是如此。

企业运作到最后，它必须要保证内部价值链的持续优化，内部是一个服务链条，价值交换链条，每一环都要好，每一环之间的交易更要好。

当然子集团不能超越集团公司而存在，尽管那样会使局部价值，板块价值最大化，但会损害集团的整体价值，所以子集团在重组，在优化的同时，一定要兼顾全局。

子集团建设要使得你能完成集团所托，母公司有时候就要求你产生利润，有时候要求提供现金流，有时要解决稳定问题，有时要提供某些内部交易。你的建设还必须使得你的这方面的功能得以强化。

当然还有些时候，集团公司还会赋于子集团其他的责任和要求，无论集团公司从哪个层面上要求你，原理上来讲，集团公司的通盘思考，一定比你的系统思考要更高，更全面。

务必要保证，集团意志首先得到实现，同时还要想方设法，使得子集团自身的板块价值最大化，尽管二者是悖论，但是站在一个更高高度上，必须使之在更高的层面上统一起来。

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