某公司薪资结构设计操作步骤

在通过上述步骤得出每一职位等级的薪资中点值之后，我们通常还需要对薪资区间中值与外部市场薪资数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪资定位。这是因为，理想的薪资结构表应该体现两个方面的关系：一是所评价职位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪资区间中值与外部市场薪资之间的关系。一般来讲，比较比率减去100%之后结果在正负10%以内，我们认为都是可以接受的，这也表明该职位等级的薪资内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。

比如，如表6-14所示，与市场薪资水平相比，财务成本统计员职位所对应的薪资区间中值偏低。这主要是由于在组织内部的职位评价过程中，这个职位在组织的内部价值评价偏低，而在外部市场上，这个职位的价值相对较高。当然，对于这些根据外部市场标准相差高低较多职位，企业在是否调低或调高其薪资区间中值，最好是根据自身的具体情况而定。假如薪酬成本在企业总成本中所占的比例不大，那么企业就可以将中点值得高一些。但是如果根据外部市场标准出现了报酬明显过低的职位，那么企业可能就不得不相应调高该职位所对应的薪资区间中值。这是因为，如果只考虑内部一致性而不考虑外部竞争性，这些职位可能很难招募到合适的人员。例如：8职等以上的职位是企业的重要员工，那么我们可以将8职等以上的薪资中点值定位高于市场平均薪资，可以选择高于10%、25%，这种定位是考虑薪资的外部竞争性。到底是要选择薪资的内部一致性，还是外部竞争性，都要服从于企业战略与管理的需要。

步骤6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构表

这一步骤中有几个重要环节：如何确定职等的中点值、如何确定职等的带宽、如何确定中点值级差。

我们在这里给出市场薪资一般带宽与中点值级差建议，你可以在设计薪资结构时作为参考。

在这里需要指出的是：近年来随着薪资管理技术的不断发展，宽带薪资结构开始逐步被一些企业所接受，采用宽带薪资的企业主要是压缩企业内部的薪资等级而拉大薪资的宽带。将原来的带宽20%～40%拉大到100%～150%，甚至更大。一般来说，随着职位等级上升，企业内部同等级职位之间的价值差异会愈明显，用于支付的薪资范围就应该更宽泛，那么在薪资结构中，带宽也会随着职位等级的上升而增加，职位等级越高，在同一等级内的差额就会越大。

通常我们在设计薪资结构时，会选取中点值跟市场平均薪资相匹配，结合带宽来推导出各个不同的职位等级的薪资最大值、最小值。

计算公式如下：

浮动幅度（带宽）＝（薪资最大值－薪资最小值）÷薪资最小值×100%

薪等薪资的最小值＝中点值÷（1＋0.5×浮动幅度）

薪等薪资的最大值=薪资最小值＋（薪资最小值×浮动幅度）

步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构

最后，只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应的外部市场薪资水平的情况下，确定各个薪资区间的变动比率，我们就可以建立起一个如图6-3所示的那种薪资结构表。有时，为了管理的方便，薪资管理人员会在一个薪资等级内再划分几个小的层级，这些层级之间可以是相互重叠的，也可以是相互衔接的。此外，在整体薪资框架中，同一家企业中可以采用多种薪资结构，以反映企业的管理哲学和经营状况。比如，企业在设计主管人员、研发人员、生产人员和销售人员的薪资结构表，完全可以采用不同的结构表。这样，也许主管人员就有一张薪资结构表、研发人员就有一张薪资结构表、生产人员就有一张薪资结构表、销售人员也有一张薪资结构表。

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