薪酬体系设计实践

3.1  基本薪酬的三种支付方式

3.1.1 什么是基本薪酬

1、基本薪酬：就是员工获得的最基本报酬。对绝大多数员工而言，基本薪酬是他主要的收入来源；而对公司而言，基本薪酬又是公司成本的重要组成部分。

2、基本的含义有三：

（1）、维持基本生活所需要的；

（2）、相对固定不变的，所以也可以说是固定薪水；

（3）、本课程认为是第一次交易的价格。

3.1.2 基本薪酬的三种支付方式

目前薪酬分配的价值基础有三个，即基于职位（Position）、基于能力（Person）、基于业绩（Performance）。也就是所谓的“3P”。在“3P”中，基于职位和基于能力多用于确定员工的基本工资，而基于绩效则多用于奖金发放和绩效加薪。

1、基于职位的付酬

主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。职位的相对价值越高，那么他的薪资就越高，反之亦然。这种模式下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。

基于职位的付酬原理要求担任职位的员工：

懂些什么？做什么，做得怎样？在工作中必须忍受什么？

操作要点：职位评价。

基于职位的薪酬模式具有较强的适应性，和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向；同时相对基于能力的薪酬模式它还具有操作简单的特点。但是它的缺点也很明显：在基于职位的薪酬模式下，员工需要遵从等级秩序，千方百计获得职位晋升，注重人际网络关系的建设，为获得晋升而采取政治性行为。在一些企业中由于技术性职位难以获得较高的职位等级，仅仅从事技术性工作，尽管其技术水平很高，但是也难以获得较高的薪酬，使得这些技术尖子转而走仕途，不再从事技术性工作了。

2、基于能力的付酬或人的付酬

主要依据员工具有的工作能力来确定其薪酬。无论你在什么职位上，只要员工的能力达到了企业预先设定的要求，那么他就能获取相应的薪资。这种模式下，员工薪资的增长主要依靠其个人能力的强弱。

基于能力的付酬原理要求员工：

关注个人的能力及个人的价值贡献，因为其薪酬水平是由“能做什么”决定的，而不是“正在做什么”或“职位级别”来决定。

操作要点：职层排序。

基于能力的薪酬模式突破了基于职位薪酬模式的局限性，可以让那些想走仕途的专业技术型人才安心从事本职工作，有利于打破“官本位”的思想，专心在本专业本领域发展。但是它具有明显的局限性：体现在操作上有一定的技术难度，它要求企业需要建立起一个具有操作性的员工能力评价体系；同时如果控制不好，企业的薪酬成本会越来越高。

3、基于绩效的付酬

从薪酬管理的实践发展来看，对员工的薪酬支付经历了由按资历付酬到按绩效贡献进行奖励的过程。而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。通常来说，奖金是为绩效而支付的，所以，你奖励什么？你就考核什么？故而基于绩效的付酬，必须先弄清楚：衡量什么绩效？怎样衡量？是衡量个人的绩效还是衡量团队的绩效？

为绩效付酬具体体现：奖金发放、绩效加薪。

3.2  基于职位的薪酬体系设计六步法

基于职位的薪酬体系设计的主要步骤 图3-1

步骤一：工作分析

1、工作分析定义

工作分析是：（Job analysis），又称职位分析、职务分析、岗位分析。是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。主要成果为职位说明书与任职资格

2、与工作分析相关的概念

工作要素（Job Elements）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，发放物料、整理会议记录。

任务（Task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如，秘书经常要做的工作有：回答客户的电话咨询，接听电话，记录会议发言内容。

职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，客户服务工作人员的职责有：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

权限（Authority）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如，财务总监的权限：具有批准预算外3000元以内的礼品费支出的权限。

任职资格（Qualification）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常以胜任职位所需要的学历、外语、专业、工作经验、知识、技能、素质等来加以表达。

业绩标准（Performance Standard）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：销售主任的业绩标准常包括：销售增长率、大客户占有率、回款率等。

职位（Position）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。通常被称为岗位，有时也被称为工作。例如：财务部经理就是一个职位。

职级（Class）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：销售部主任就是一个职级。

职位序列（Family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位序列的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位序列、技术职位序列、生产职位序列、营销职位序列、专业支持职位序列等等。

3、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点

事实上工作分析的目标不同，要求工作分析所要收集的信息的侧重点也不同。表3-1

4、工作分析的方法

（1）问卷调查法

是指通过设计职位分析的问卷，将问卷发给相关工作的任职人员填写问卷，并请填写者的上级主管进行确认，对所获得的信息进行汇编和整理。

（2）现场工作日记/日志法

对所从事工作的人员要求其记录每天/每周/每月的工作日记或日志，记录所有从事的活动，并对信息进行整理。

（3）访谈法

对任职人员直接进行面对面的沟通交流来获取相关信息，最好将交谈的内容让被访者的上下级或上下游业务关系也进行确认，最后对内容进行整理。

（4）观察法

观察法适合于重复性劳动的工作，通过观察任职者的活动，来完成他们所必需的技能、能力，并对这些信息记录下来。

（5）典型事例法

对实际工作中具有代表性的任职者的工作行为进行描述。

实践中，往往是将访谈法和问卷调查法相结合起来使用效果更佳。

5、职位说明书的编写

通常职位说明书包含基本信息、职位工作目标、职责与工作任务、权限、工作协作关系、任职资格要求、工作环境与特征。

步骤二：职位评价

1、职位评价概述

职位评价是指依据科学的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比职位背后所隐含的付酬因素，如职位贡献、职位承担职责、职位任职要求等等，对组织中的所有职位进行评价，以确定每个职位在组织中相对价值的过程。职位评价是企业薪酬体系设计的重要依据。职位评价是实现薪酬内部一致性原则（内部公平性）的重要步骤，职位评价的成功会影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度。笔者认为，如果要实施好完整的职位评价工作，需要明确以下四个问题：

第一，明确职位评价的前提

第二，确定职位评价的对象

第三，明确职位评价小组的人员组成

第四，确定职位评价的付酬因素

明确职位评价的前提-在明晰职位定位基础上做好工作分析

工作分析是职位评价的重要前提。工作分析是对企业现有职位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过工作分析问卷、工作分析访谈以及职位说明书撰写几个步骤完成。良好的工作分析是职位评价成功的保障。一份完整的工作说明书不仅包括本职位的从属关系、职位承担职责，还应该包括职位设置的目的、职责权限以及任职资格，只有明确了这几点，职位评价的工作才有意义。

明确选取职位评价的对象-对关键性职位和有代表性的职位选取

职位评价并不需要对所有的职位都进行评价，只需要挑选一些有代表性的职位进行评价即可，也就是我们常常所说的“基准职位”。选择基准职位应该遵循以下两个原则：

原则1、企业关键性职位；如研发部门经理、研发部门总监、人力资源部门经理、人力资源总监、财务部门经理、财务部门总监、销售部门经理、销售部门总监、骨干研发人员、骨干营销人员等等；

原则2、工作性质类似的或者相近的职位应当选择一个，即同一部门，同一层级的职位只需要选择一个，其他职位以此为参照。

通常来说，如果企业全部职位在100个以内的，我们可以考虑对所有职位进行评价；如果企业职位较多，按照以上两个原则去挑选基准职位，基准职位的个数应控制在80～100个为好。

明确职位评价小组成员的组织形式-按照职位序列打分与合并打分相结合

在考虑基准职位时，有一个因素是不容忽视的，那就是职位评价小组成员的组织形式。是挑选相关人员对所有的基准职位进行打分，还是选择不同职位序列的人只给该职位序列的基准职位打分？笔者认为，这需要根据企业规模和基准职位的个数来决定，若企业规模较大，如果有400个以上的基准职位，则宜采取分组打分形式；若企业基准职位较少，则可对所有基准职位进行打分。

在分组打分时应当注意以下两个方面的问题：

问题1、怎样合理划分小组

在分组打分过程中，需要将所有的基准职位划分为不同的小组，按照职位序列来分组。为了保证打分人对所打基准职位所承担的职位职责、任职资格等方面都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或者合作关系较多的部门职位进行打分。如：研发人员为研发部门职位打分，市场部人员为市场或销售部门职位打分，人力资源部门人员为本部门或行政部门职位打分等等。因此，划分小组时，若某个部门基准职位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准职位较少，可与其他关系密切部门的职位合并打分。

问题2、如何确保打分客观性和公平性

分职位序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢？此时，我们需要添加一个特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个职位序列中选取出2～3个有代表性的职位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资专员三个职位组成核心组，研发部选取研发总监、研发部经理、研发工程师三个职位组成核心组。核心组的职位将在分序列与核心组中进行两次打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门的负责人，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的职位进行打分。若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的职位分数打得过高，与核心组的分数相差很大，那么该部门的所有基准职位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，在实际打分过程中，为了保证得分不受影响，部门人员会尽量消除本位主义，客观公正地评价本部门职位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了职位评价分数的准确性和可靠性。

明确职位评价的付酬因素选择-在这里不再赘述，请读者参考海氏职位评价系统付酬因素描述。

职位评价注意事项：

在具体实施职位评价的过程中，需要注意以下8点：

第1点，是“对事不对人”。职位评价是针对职位本身的性质与工作内容，以职位描述为基础，不考虑担任该职位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；

第2点，职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行评比和估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础；

第3点，打分时仅考虑该职位相对于本公司的贡献，不考虑其它公司或其它行业该职位的情况。

第4点、职位评价之前需要对有关人员进行培训。在每轮打分开始前，都需要对评价小组成员进行培训，向进行评价的人员说明职位价值评估的意义和操作方法，同时要对此次职位评价的基准职位的职位说明书进行讲解，让进行评价的人员充分了解各基准职位的职责等。

第5点、组织价值导向。职位评价需要考虑到企业今后的发展重点，如果企业未来的发展重点在研发部门，或者还需要提高财务部门的工作能力，那么在对相应职位评价时，应该对相应的重点扶持部门适当提高分数，以起到导向作用。

第6点、忽略个例。判断职位得分时，不能仅仅依据某些特殊事件评判，而要对普通职位经常做的一些工作内容进行打分，即通常性原则。

第7点、综合评价。在对不同职位价值进行评价后，需要根据各个职位的价值判断，对各因素中横向和纵向评分结果进行综合比较与平衡，以确定各职位价值的高低。

第8点、严格把关。职位评价应该对评价结果严格把关，若出现打分结果与职位价值严重不符，需要弄清原因，必要的时候要重新对评估小组人员进行培训，并重新打分。

在进行职位评价中，如果能够把握好以上所讲的内容，职位评价的结果就会对企业薪酬体系设计内部一致性和公平性以及员工满意度等方面起到的真正作用。

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